资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,联想专业序列才干体系开展与评价渠道销售序列,经理培训,今日议题,专业序列及专业序列才干评价,工程背景及胜任才干模型设计开展思绪,渠道销售专业序列胜任才干模型讨论,如何运用胜任才干评价工具,如何与员工沟通？,Q&A,专业序列及专业序列才干评价,什么是专业序列？,将现有组织构造中具有一样或相近专业资质要求的岗位归并成一类岗位群组，称,之为“专业序列,每个专业序列具有其独特的胜任才干构造组合和描画,联想专业序列分类总表,什么是专业序列才干评价？,分析胜任才干构造和维度,行为方式：可察看、可衡量和指点,个人评价结果和差距分析,评价结果运用,工程背景,联想集团的运营目的与战略发生转变,高科技、IT效力和国际化是联想集团的未来愿景，也是联想三年规划中进展战略转型的中心,以客户为中心开展新业务并拓展新才干,建立以才干体系为中心的人才选拔、鼓励、贮藏和培育等人力资源管理体系,与运营目的和战略相一致的才干体系,运营目的/结果,运营战略,人员要求,敬业的员工,称心的客户,基于才干开展,的人才战略,组织构造,鼓励机制,学习开展,绩效管理,人员配置,工程目的,构建顺应联想开展的专业序列才干体系,对现有人员进展才干清点,多方面运用评价清点结果,专业序列才干构造表示图,联想全员中心胜任才干,序列通用胜任才干,序列专业胜任才干,专业序列才干分类,联想全员中心胜任才干,是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；,Legend Core Competency.doc,序列通用才干,在多个角色中都需求的技巧和才干，但重要程度和知晓程度有所不同；,序列专业技术才干,在某个特定角色或任务中所需的特殊的、独特的技艺。,工程内容,设计联想集团的全员中心才干方式,以三个专业序列的通用才干以及专业技术才干方式为试点,信息技术咨询序列,渠道销售序列,大客户销售,设计专业序列的才干评价方法,开发评价工具量表,组织实施评价,评价结果运用,联想专业序列胜任才干模型,联想全员中心胜任才干,大客户直销序列,企业开展目的和运营目的实现,IT 咨询序列,该序列通用才干,渠道销售序列,客户关系才干,工程管理才干,信息技术才干,业务流程分析运用才干,该序列通用才干,市场信息分析才干,产品知识技术才干,渠道规划建立才干,渠道管理支持才干,该序列通用才干,市,场,信,息,分,析,能,力,产,品,知,识,技,术,能,力,客,户,关,系,管,理,能,力,销,售,业,务,管,理,能,力,营销谋划实施才干,我们的开展方法 渠道销售序列,联想渠道销售的,业务战略、关键才干、运营目的,联想访谈：关注对,运营产生影响的行为,IT行业数据库,以行为描画表现的专业技术胜任才干,代表行业标杆,具有联想特征,我們的开展方法,在联想访谈所搜集到的信息是我们建立渠道销售序列专业才干的根底,目前联想渠道销售序列,的根底才干,目前联想渠道销售序列,的高绩效表现者,联想渠道销售业务开展,所要求的才干,根本的专业胜任才干,突出的专业胜任才干,潜在的专业胜任才干,Hewitt Associates,什么是胜任才干？,知识与,技艺,态度,思想方式,什么是胜任才干,中心胜任才干是用行为方式描画出来的员工需求具备的知识，技巧和任务才干的。这些行为应是可指点的，可察看的，可衡量的，而且是对个人和企业胜利极其重要的。,多块拼图组成胜利的共同言语。,个人要素：,态度与思想方式,技艺与知识,运营结果,能有什么产出？,业绩,任务内容/责任：,职位阐明书,业绩目的,WHAT?,HOW?,胜任才干与业绩目的和岗位职责的关系,80%1：4),Legend Channel Sales Competency_V.,以胜任才干为根底的工资提升,渠道销售序列专业才干模型的讨论,工程背景及胜任才干模型设计开展思绪,根据总体初评结果，找出“高才干层级人员提交“专家评议委员会再次面试评定,以客户为中心开展新业务并拓展新才干,序列通用才干：按照员工在行为方式的表现频率,“专家评议委员会组成、评议流程和职责,渠道销售序列胜任才干构造及权重设计,根据总体初评结果，找出“高才干层级人员提交“专家评议委员会再次面试评定,联想专业序列分类总表,了解并实际在联想的职业开展途径,联想全员中心胜任才干：按照员工在行为方式的表现频率,之为“专业序列,市场,分析才干,产品知识技术才干,渠道,管理支持才干,全员中心胜任才干,渠道规划,建立才干,渠道销售序列通用才干,20%,80%1：4),20%,60%,10%,10%,15%,10%,营销谋划实施才干,15%,渠道销售序列胜任才干构造及权重设计,渠道销售序列专业才干模型的讨论,附件,Legend Channel Sales Competency_V.6_0220(final).doc,研讨,我们的评价方法,对不同性质的胜任才干采用不同的方法评价,联想全员中心胜任才干：按照员工在行为方式的表现频率,序列通用才干：按照员工在行为方式的表现频率,序列专业技术才干：由经理/专家根据进展评价和专家评审确定,专业技术胜任才干的专家评审,专业技术胜任才干按照如下步骤：,各处/部门业务经理先根据专业技术才干方式评价本处/部门参评人员,各部门内部组成评议小组审核部门内初评结果,根据总体初评结果，找出“高才干层级人员提交“专家评议委员会再次面试评定,“专家评议委员会组成、评议流程和职责,候选人按规范模版预备自述资料,不同领域专家组成“专家评议委员会：外请+联想专家结合,为每位候选人安排30分钟专家面试评定过程：包括5分钟自述、20分钟专家提问和争辩、5分钟表决,将专家意见汇总，向管理层汇报，HRD备案,严厉把关、保证质量和公平公正,您需求学会什么？,了解渠道销售序列胜任才干构造,深化了解该序列胜任才干行为描画、层级,了解三类胜任才干的评价方法,学习运用评价工具和了解评价流程,了解如何与部门内部的员工沟通身手项,如何运用专业序列胜任才干评价工具,渠道销售序列才干评价工具表0312.xls,评价结果的运用,从集团HR管理层面看,基于“才干的人力清点，发现人才,薪酬构造的进一步合理化和透明：Pay for Person,有针对性的培训课程设立,建立专业开展途径，改动公司行政管理单一开展,从业务经理层面看,掌握专业化的“才干评价工具,对有关薪酬、人员提升、人员配置等问题与员工进展有效的沟通,了解团队建立的情况,从员工层面看,清楚地了解任职才干要求，协助员工了解本身优势与缺乏,了解并实际在联想的职业开展途径,人力资源方案,招聘,绩效管理,薪资,职业开展,培训,指点才干培育,接班人方案,指点胜任才干模型,以胜任才干为根底的培训开展,以胜任才干为根底的工资提升,胜任才干与绩效目的结合,职位的胜任才干,行为评价面试,组织差距分析,以胜任才干为根底的职业开展阶段,专业序列胜任力模型,全员中心胜任力模型,指点胜任力,模型,胜任才干模型与人力资源管理体系,人力资源方案,招聘,绩效管理,薪资,职业开展,培训,指点才干培育,接班人方案,如何与内部员工沟通评价事项,您对上述目的有什么疑问？,在评价之前您如何与员工沟通？员工自评,您知道需求与员工沟通什么吗？,您以为员工会提出什么问题？如何回答？,Q&A,
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