联想公司岗位责任体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,联想公司岗位责任体系,人力资源部,业务能手,管理能手,方案自己的工作,为工作争取资源,衡量自己工作,帮助下属/团队制定方案,为团队争取/调配资源,衡量下属/团队工作,千里之行始于足下,角色转变的挑战,岗位责任体系框架,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,岗位职责描述,岗位绩效考核,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效考核,岗位责任体系的主要内容,目标 就是要做到什么程度,职责 就是要做什么,考核 就是评价目标完成情况,考核包括：,部门绩效考核,个人绩效考核,岗位职责描述与绩效评估,保障岗位取得良好的绩效,岗位绩效考核,岗位职责描述,确定岗位任务 明确工作内容,界定价值活动 理顺业务流程,岗,位,描,述,岗,位,设,计,岗,位,绩,效,考,核,岗,位,描,述,岗,位,设,计,岗,位,绩,效,考,核,岗位设计起因,岗位设计流程,业务变化,流程不顺,业务量不均衡,岗位设计,岗位设计起因,岗位设计流程,理顺业务/工作流程,明确工作内容,平衡岗位间业务量,工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作,起点,终点,岗位1,岗位2,提高效率,理顺流程-分清流程节点,界定流程节点-明确工作内容,起点,终点,岗位1,岗位2,职责,1,2,3,职责,1,2,3,清楚的工作内容,防止职责的交叉,、重复或者遗漏,平衡流程节点-岗位工作量,起点,终点,在流程点上设立一个岗是否可以了？,工作量过重的话：,是否需要再设岗？,或者将一局部的工作量交由另一岗位？,发挥各岗位潜能,提高工作质量,岗,位,描,述,岗,位,设,计,岗,位,绩,效,评,估,岗位说明书,岗位说明书内容概述模版,岗位说明书的作用,岗位说明书,岗位说明书是什么,岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、根本任职要求等的说明性文件，也是最根本的管理工具之一。,岗位目的：岗位存在的价值,岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围,工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位的设立能为客户提供什么效劳,任职要求：适合岗位需要的能力背景,根本条件、知识技能、所需能力,岗位说明书内容概述,非管理岗位,岗位说明书之工作关系,我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：,必要 可有可无 根本不需要,？,岗位工作关系举例：QDI研发部设计处经理,客户需求价值活动,主板产品设计,调试需求,解决产品相关问题,岗位,工程文档,BOM、原理图,工作产出,角色描述：为什么存在这样的角色,关键职责：关键职责是部门对公司关键能力的特殊奉献,次要职责：支持关键职责实现的其他活动,人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任,任职要求：适合岗位需要的能力背景,岗位说明书内容概述,管理岗位,岗位说明书的作用,招聘录用员工的依据之一；,决定员工工作内容的根本出发点之一；,衡量员工是否适岗的标准条件之一；,员工培训的参考标准；,岗,位,描,述,岗,位,设,计,岗,位,绩,效,考,核,管理经验共享,绩效考核是什么,绩效考核为什么,绩效考核怎么做,管理经验共享,“一次把事情做对的本钱最低管理经验,考核的出发点：推进,MBO-,目标管理,明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量进行评价。,通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进度，不断优化工作质量与效果。,绩效考核是什么,公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。,公司整体绩效的提升,绩效考核为什么,客观评价部门业绩与员工的工作绩效,提升员工,工作水平,明确部门,与员工的,工作导向,给与员工,与其奉献,相应的激,励,保障组织,有效运行,绩效考核怎么做,部门绩效考核,个人绩效考核,部门绩效考核P值考核,指导思想以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，鼓励部门工作，表达部门价值,设计原那么,结果导向，表达团队精神；,打破大锅饭，表达部门核心竞争力；,可量化；,考核指标5个以内含5个；,第三方考核,指标分类经营指标、业务指标、满意度指标,个人绩效考核Q值考核,考核的内容、依据,考核的类型、时间,考核的工作流程与各环节要求,考核结果的应用,如何看待考核,考核的内容、依据,考核内容工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。,考核依据,工作业绩岗位职责和工作方案,工作表现重点表达企业文化的要求,考核的类型、时间,类型,季度考核以工作业绩为主要内容,年度考核在考察工作业绩的根底上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼,时间,季度考核每季度末至下季度首月15日,年度考核按自然年进行,考核的工作流程,时间 工作 参加人,季度初 制定方案，填写?季度方案/考核表?上下级,季度中 下属执行方案，上级指导支持 上下级,季度末 总结/自评，填写?季度述职/考 核表?下级,制定新方案，草拟新财季?季度方案/考核表?下级,下季初 上级评分，绩效面谈 上下级,排序定级 隔级上级,考核结果转换为Q值 人力资源部,制定方案,季度主要工作任务,考核标准,权重,资源支持承诺,参与评价者,方案确认签字,执行方案,考核双方每个月就本季度方案进行一次回忆与沟通,方案执行过程中，假设出现重大方案调整20%，须重新填写?季度方案/考核表?,直接上级须及时掌握方案执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议,述职/自评,对照工作任务完成情况在?季度方案/考核表?上打分,在?季度述职/考核表?上进行述职,工作表现方面打分并填写相应说明单项,工作业绩方面说明及改进措施单项,同时草拟下季度工作方案,上级评定与绩效面谈,上级评分并写文字说明,绩效面谈,进行沟通，确认事实,制定改进方案与措施,最终确定所有的考核得分,确定下一季度的工作方案,指哪打哪,一分为二,指导支持,面向未来,排序定级 之 副总含以上,原那么：定性不排序,A级含义：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大奉献或在工作方法方面有极大的推广价值。,A-含义：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。,B+含义：良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。,B级含义：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。,B-含义：有所缺乏根本符合岗位常规要求，但有所缺乏；根本达成工作目标，但有所欠缺。,C级含义：难以胜任作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。,排序定级 之 处级含以下,原那么：排序不定性，分组分层排序,D,C/C-,B-,B,B+,A-,A,10%,20%,40%,A：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大奉献或在工作方法方面有极大的推广价值。,C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；C：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位；D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。,30%,考核等级对应,Q,值,D,C,B-,B,B+,A-,A,1.1,1.03,1,0.97,0.94,1.2,-,处经理和员工的,B,级,Q,值为1。,副总以上干部,B+,的,Q,值为1,越到两端，,Q,值差距越大。,处级经理和员工,副总以上干部,0.9,0.8,0.97,1,1.03,1.1,考核结果的反响与申诉,反响,面谈时确定考核得分,考核等级在工资条上打印,等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈,对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉,处理申诉的原那么：确认事实,考核结果的应用,季度考核,薪资浮动G*P*Q,调岗一年中有一次得D，三次得C,辞退,年度考核,培训与个人开展,薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退,如何看待考核,考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是员工获得指导、改进工作的过程,考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，而不是负担,考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅仅是薪资的浮动,考核结果作为工薪的组成局部，员工只有知道自己的考核结果的权利,岗位责任体系两件实实在在的工作,岗位说明书,明确职责，保障前进方向。,绩效考核绩效考核表,明确目标，保障前进质量。,岗位责任体系铺垫管理成功的根底,结论：众人拾柴火焰高,岗位责任体系是实现部门目标及公司开展战略的根底管理保障。,建设好岗位责任体系可以促进岗位工作效率与工作效果的提高。,有效搭建岗位责任体系-1,部门宗旨,岗位责任,处职责,岗位目的,岗位职责,工作关系,任职要求,部门职责,现在开始行动吧,部门年度目标,处季度目标,部门季度目标,岗位目标,季度方案,资源支持,适时调整,绩效面谈,管理者指导,建设方式,与员工一起设立,树立两个观念：岗位责任对岗不对人,绩效评估对事不对人公正,有效建设岗位责任体系-2,发挥员工主动性,共同完善与优化,共同开展！,谢谢大家！,