商业组织4～5(方18幅)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,商业组织与过程,之课后问题解答第三章,P53,传统组织结构的适用场合的论述题怎么答？,答题要点：传统组织结构分为直线制、职能制、直线职能制三种。优点：结构简单、权责明确、命令统一、决策迅速稳定性较好；缺点：高度集权（受领导人个人能力的限制）、管理层次多、信息不通畅、灵活性很差。适用于：规模较小、业务简单、专业化程度高、环境稳定或对环境变化不敏感的组织。,1,第,4,章 商业组织结构设计,4,1,1,组织结构设计定义：,组织结构的设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。,组织设计的,3,个要点：,1,）目标一致、效率优先原则,2,）考虑内部要素和外部环境因素,3,）最终结果是绘制组织系统图、编制职位说明书和组织手册,组织结构设计的原则：,1,）战略目标原则,(,首先确定战略方向、战略阶段、各阶段任务）,2,）集权与分权结合的原则（视经营环境条件、组织规模和空间 分布、决策重要性和管理者的素质等因素。）,3,）责权对等原则。多大能力负多大责任，职能具体表现为工作中的决定权、命令权、审查权。,2,4,）管理幅度和管理层次原则（层次越少越好）,管理跨度：,直接领导的下属数量,管理层次：,从组织层次最高一级管理层到最低一级管理层的各个组织层次。,管理跨度有效性分析：,主管人员增加一个下属所引起的主管人员业务工作量的减少，应大于由此而引起的管理协调工作的增加量，从而使其工作总量减少，该管理跨度扩大才是合理。,3,5,）稳定性与适应性相结合原则（见前页图，组织设计的目的就是在二者之间找到适当的统一）,6,）执行与监督分开原则（绝对的权力导致绝对的腐败，西方国家实施,“,三权分力,”,即立法权、执法权、合法权,;,执政、行政、监政）,7,）有效性原则（有良好的工作效率）,8,）信息的灵活沟通原则,9,）分工与协作原则,4,4.2,影响组织结构的主要因素,（依据）,（,1,）规模：,1,）复杂性程度,2,）规范性程度,3,）集权和分权,（,2,）环境：,社会环境、经济环境、技术环境、政治环境 按不确定性程度又分三大类：稳定环境、变迁环境、动荡环境,（,3,）技术：,当企业采用,“,常规科技,”,，如家电、纺织及制衣业，其组织结构特点为高度形式化、标准化，中央集权化，较低的专业化程度。与此相反，当营运过程既是多元化程度高，又难于预测且可分析性差，工作活动变化万千无章可循时，则企业应采用,“,非常规科技,”,，如商业研究、公关及市场策划工作。该企业应采用具有弹性的组织结构，下放权力，提高专业化程度，降低,形式化程度，,使企业变得更为灵活。,（,4,）战略：,随着组织战略从单一产品（此时决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织复杂性和规范化程度都很低）向多样化经营的转变，组织结构也必然进行相应的调整以适应变化。,5,4,3,组织结构设计的程序：,1,）确定组织目标,2,）基本职能分折,-,有哪些基本职能？各职能之间关系如何联系和制约？什么是关键职能？,3,）职能分解,职能细分,职能归类职能细分：例如，现代钢铁联合企业的生产过程，涉及原料、能源、运输、冶炼、轧制、综合利用、成品出厂和外部协作等多项复杂的管理工作，仅能源就包括水、电、风、气等十几种能源介质的生产、输送和供应；各种原料和成品的年吞吐量高达数百万吨甚至上千万吨；厂内外运输方式和运输设备多，工作量很大；外协范围广，单位多。在这种条件下，生产管理职能只有细化，才能适应生产过程中复杂性的要求。因此，原料管理、运输管理、能源管理、设备管理、外协管理等领域，适宜独立成为同生产紧密相关的几个细分职能。,6,职能分解：,是对各职能进行归类。如果某一职能的业务工作较为简单工作量也很少，那么，这一阶段的管理职能就可以考虑并人与其紧密关联的其他职能中去；或者某些职能密切相关，不可分割，也可以考虑合并为同一职能。最为典型的例子就是发电厂，它的产出是电能，通过电网直接输送给用户，不像其他行业那样，必须经过市场推销和激烈的竞争才能实现产品的价值。因此，电力生产企业的销售职能尽管依然存在（这是因为它不能无偿地为用户提供电力），但同那些市场营销工作既重要，又很繁重的企业相比，已经缩减得比较简单而且次要了，故可将其业务工作并人生产（如为用户服务）、财务（如电价管理）等直接相关的基本职能中去。在,职能细分、归类,之后，就可以确立负责每一职能的相应职能部门，同时综合考虑横向的管理跨度和纵向组织层次，最后形成完整的组织结构。,7,4,）目标分解,目标分解就是将组织总目标分解为各职能部门和任务单位的具体目标，并在目标之间进行协调，从而形成组织目标体系化。,5,）职务分析,-,职务说明书和职务规范职务说明书是说明某一职务的职务性质、责任、权力关系以及资格条件等情况的书面文件（职务的性质与任职资格），职务规范是对任职责任和条件的具体说明（任职具体要求），二者结合起来，构成了针对某一职务的完整、全面、详细的职务说明。相对而言，职务说明书侧重于反映工作定向分析的结果，而职务规范则更集中于对任职人员的分析。,6,）管理控制,-,组织按照设计要求正常运行所进行的过程管理和控制,8,4,4,组织文件：,1,。组织图：,是指用图示的方法来显示组织的层次、职能单位、职务间联系、沟通关系以及控制范围等绘制组织结构图可参照下述主要原则：,1,）结构图应写明企业名称、制图日期、制图部门,2,）长方形框表示组织的一个单位或人员,3,）直线单位通常画在比职能参谋机构低一层的水平线上,4,）实线表示直线权力，虚线表示职能权力,5,）将主管人员职务各称列在框内，职务名称应显示职务的职能,6,）结构图应尽可能地简单,9,2,组织手册：,用于说明组织结构目标，权责关系和职务说明等。组织手册内容：,1,）部门的职责范围,2,）部门的人员定编资料,3,）职务说明书和职务规范,4,）组织和管理的原则,3,标准工作规程,：组织正常运作时的各项工作标准。标准工作规程的内容：,1,）生产技术标准,2,）生产技术规程,3,）定额标准,4,）管理标准,(1),生产技术标准：,它是对企业产品或工程施工在质量、技术、规格等方面所作的规定。（对结果的标准）,(2),生产技术规程：,它是按照生产技术过程客观规律的要求，对产品设计、生产操作、设备使用与维修、安全技术、质量检验等方面所作的规定，是有关过程（方法）方面的标准。,(3),定额标准：,指一定生产技术组织条件下，对人力、物力、财力、时间占用和消耗应当遵守的标准，也叫做技术经济定额。,(4),管理标准：,为更好地行使计划、组织、控制等管理职能而对各项管理工作所作的各种详细规定。,10,总之：影响组织结构的主要因素：规模；环境；科技；战略。（,3,）程序：确定组织目标；基本职能分析；职能分解；目标分解；职务分析；管理控制。（,4,）组织文件：组织结构设计的成果：组织图；组织手册；标准工作规程。,11,第,5,章商业组织变革,组织变革的概念,：是一种有意图、有目标取向的活动，它能提高组织适应环境变化的能力，同时改变员工的行力，是组织实现动态平衡的发展阶段。组织变革的动因：,1,）组织外部因素,-,政治因素,（政治局势、民主与法制、方针政策、社会风气）,-,经济因素,（生产力水平的提高经济结构的改变市场形势的变化文化、科技以及人们思想观念的变化）,-,科学因素,（计算机的应用，使组织的生产活动和管理活动得以实现信息化、程序化、网络化和精确化，极大地提高了组织功能；新材料、新技术、新工艺的应用，使许多劳动密集型生产组织向知识密集型的高科技产业转化；机器设备的更新，推动了劳动组织、质,A,管理、人力资源配！方式的改变；现代管理技术和方法的使用，促使管理职能向多目标化、管理人员能力向综合化的发展，这也推动了组织的变革；随着信息技术的发展，组织内外沟通的日益重要，信息管理职能的大大加强，使组织系统变得更加开放）,12,2,）组织内部因素,-,组织结构因素,（部门重新划分创造新的组织结构形式，如建立股份公司、集团等；内部临时机构变化，如特别委员会、任务小组的建立与撤消；非正式组织的变化等）,-,管理系统因素,（决策方式与程序的改变，管理计划和控制方式与手段的变更，领导权限的集中与分散，员工参与管理的程度）,-,社会心理因素,（员工观念的变化，工作态度、动机、技能的变化，组织内部群体动力状态、人际关系、信息交流与意见沟通的变化，团体的内聚力与士气的高低等）,13,组织变革的类型：,1,）结构变革,-,更新设计工作安排,-,丰富工作内容,-,实行弹性工作制,-,改变组织的服酬制度,2,）技术变革,-,引进新设备,-,新工具,-,新方法以及实现自动化或计算机化,3,）物理环境变革,（例如，推倒墙壁和隔板，采用开放的力、公室设计，会使员工之间更容易交流；同样，管理者还可以改变光线的亮度与颜色、冷暖的程度、噪声的大小和种类、工作场所的清洁程度以及家具、装饰和配色等内部设计）,4,）人员变革,组织变革的目标：,1,）组织的结构完善,组织各要素编排合理人与事的科学匹配责权利,统,运转灵活机构精简,2,）组织功能优化,确定目标的决策能力有效达成目标的管理能力提高组织效益的能力,3,）组织气氛和谐,成员有强烈的归属感良好的合作意识强烈的主人翁责任感,4,）组织应变力的增强,内部信息流通的快捷与准确要有及时反馈的机制并能据此快速调整决策组织成员对指挥系统的高度信任，能保证决策得以快速执行,14,组织变革的诊断：,1,）是否需要变革,组织的主要功能显得无效率或不能发挥其真正的作用组织的决策进程过于缓慢组织内部有不良意见沟通（小道消息广泛传播）织缺少创新。,2,）变革的条件分析,组织成员对变革的期期待有具备创新胆识和高超领导才能的领导人有成功变革经验的借鉴要有较好的外部环境,组织变革的程序或步骤：,1,）确定问题,分析原因,2,）组织诊断,-,确定问题所在*组织问卷*职位说明*组织图*组织手册*实地调查研究法,3,）实行变革,-,宣传教育*提高认识*可行的变革计划*试行*持继改进,4,）变革效果评估,-,对外进行定期市场调查,-,对内进行态度、士气和满意度调查,15,实施组织变革的方式：,1,）人员导向型变革方式：,它假设人们通过教育、培训之后，会改变自身习惯和行为。此种变革，遵循着知识的改变，而后改变个人态度、行为，从而改变群体的行为，最后达到绩效的改进。,2,）组织导向型变革方式,：它假设人的态度很难自动地变化，因此必须客观地改变环境。从而迫使组织成员学习新知识，改变旧态度，接受新行为，它的措施是修正组织结构、政策、报酬等。,3,）技术导向的变革方式：,引进新设备、新工艺和改变管理技术从而提高生产效率和产品质量,4,）系统导向的变革方式：,变革必须兼顾组织的目标、员工的个人需求和技术水平进行系统规划,16,组织变革的阻力：,1,）个体阻力的来源：,1,可选择的注意力和保持力（一个人一旦确定了自己的态度后，就不愿意随意再对新事物作深入客观的了解。如果新事物不能基本符合他们原有的观点，便很容易对变革产生抵制。）,2,习惯,3,依赖性,4,担心不了解情况,5,经济上的原因,6,守旧和安全感,2,）组织阻力的来源：,1,对权力和影响的感胁,2,组织结构,3,资源的限制,4,经济原因,5,组织间的协议,17,克服阻力的方法：,力场分析法是美国学者勒温创造的一种企业管理分析方法。,“,力场,”,是一个物理学的概念，任何处于稳定状态的事物，都处于作用力,(,动力,),和反作用力,(,阻力,),平衡的力场之中。因此，要对一个组织进行变革，就必须改变组织现状的力场平衡状态，或增加动力，或减少阻力，使现实状态向目标状态推进。勒温主张，以图示的方法将支持变革的动力和反对变革的阻力排列出来，并以箭头的长短表示其强弱的程度，然后进行综合分析，采取措施，以减弱阻力分方法，推动变革的顺利进行。如果强行增加动力，也许一时奏效，但却可能促使反对因素积聚力量，形成更严重的对抗，甚至可能使力量的