xx区域经理入职培训文件（37

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,xx区域经理入职培训文件,xx背景,我们的理念,我们的几个观点,我们建设渠道的原那么,我们的标准,我们对大家的根本要求,本次课程的思路,先理论，后讨论,先了解，再分析,举例为主，思考为辅,课程提问题，实践出真理,不是讲解，是讨论,不是培训，是体会,几个观点,我对工作的定义：,“工作是指你不愿做却不得不做的事情,工作有三个根本目的：金钱、开展、快乐,员工重要的是向上级和同事提供解决问题和困难的方法和步骤、而并不是向大家和主管简单的汇报问题和发牢骚,没有记录就是没有存在、你所有的工作正在于此,只要过程是科学和正确的那么良好的结果就是必然的,新参加的团队的员工要融入集体、不强调个性和所谓的风格,没有规矩、不成方圆,如果你的方法不行、试试大家的方法吧,我们的理念,激发团队精神,先讲一个故事：日本人喜欢围棋，注重全局，美国人热爱桥牌，强调团队和友人的沟通和理解，中国人喜欢麻将，我胡不了谁也别胡！,-贪婪和自私在团队合作精神中，没有半点生存空间,-团队合作需要很少的时间和努力，却能得到巨大的成就,区域经理的角色,1、长期合作伙伴,1采取主动策略,2促成伙伴关系,3帮助顾客在公司内作出推荐,4与不积极的客户保持联系,2、筹划者,1重视合作,2熟悉自己公司的政策及工作程序,3方案及统筹过程的每个方面,4使高层人员参与双方的高层,3、业务参谋,1善于解决问题,2分享信息,3注重总体形势,4了解客户业务,客户一般不寻求“最低价格竞投者，而是要找到一家在销售前后及销售期间都能满足自己需要的公司,区域经理的领导风范 ROLE PLAY,营销主管是一支足球队的教练,自己会踢，更重要的是教别人去踢，,懂战术理论，更具实战经验,熟悉队员特点，恰当用人,整个团队协调，斗志旺盛,目标是赢球，而且是不断地赢球,营销主管是一支乐队的指挥,优美，激昂的音符皆出于你行云之手,管乐、弦乐、打击乐合奏如此完美,根据演出的要求配器,人们更欣赏你的指挥魅力,既是一个合格的经理，也更是一个优秀的领导者,管理你的老板1,几点事实：,1、“内部销售INTERNAL SELLING是最难的,1、应将老板视为你的客户,2、老板们的声音不一定“一致,3、老板就是老板,老板是“资源，不应成为“麻烦,举例：沈阳快译通体系的竞争,管理你的老板2,1、分享荣誉，让他们有成应感WINWIN,2、让你的相法成为他们的想法,3、注重理念和价值观的共享,4、学会区分“人的老板和“经理的老板,5、不断客观地审视和调整你和老板的关系,6、把握业绩与沟通之间的平衡,商务通管理体系里面的“红人的做法,阻碍团队表现的原因,1、缺少自主权：不断被否认和被干扰,2、缺少支持和承诺；上层支持缺乏和无内部成员承诺,3、团队规模过于庞大,4、资源缺乏,5、缺少反响和成认：不断失贩，使士气低落,6、竞争性的个人评估：个人间彼此部突,好团队需要有明确的目标，有效的沟通，灵活性，持久性以及对所参与事物的忠诚,举例：名人和商务通新招聘员工的烦恼,销售通路和分销系统管理 SALES CHANNEL AND DISTRIBUTION MANAGEMENT,新世纪的竞争 SOLUTION MARKETING,1、无法逃脱的挑战 竞争对手的进步，客户越来越成熟 公司/个人生存的关建,2、范围更广的专业技能要求 适应变化，同时要博而深,3、更复杂/大量的工作要求 卖“解决方案“比卖“产品有更大的责任,4、不学习难以生存 不能掌握新知识的人将成为“文盲,5、“创意不再是别人的责任 每个人都很忙 每个人都被要求独立 每个人都对公司的成长负责,全球性的趋势 GOLBAL TRENDS,1、市场全球化,2、制造全球化,3、采购全球化,1顾客的品牌忠诚度越来越低，市场日益细分化,2客户的个性要求越来越被强调和重视差异化,3高质量成为“必须,4 营销中效劳的附加值越来越大,经销商和代理商的异同点,经销商,货物买断关系，产权已转移,可自主定价，自负盈亏,风险大，利润较高,本质是批发商和零售商,可逐级经销,代理商,货仍为厂家所有,通常按销售%或销售量提出佣金,风险小，利润稳定,典型例子：机票，保险，房地产中介,渠道设计的六大目标,1、顺畅且大流量：渠道短，广泛布局,2、便利：追求铺货率，分销密集度,3、开拓市场：知名度和建立品牌,4、市场份额逐步提高：渠道保修和品牌忠诚度,5、经济性：建设本钱，维 持本钱，替代本钱和收益,6、控制渠道：管理。财力。经验，品牌和所有权,讨论：渠道职责的8项功能“销售，广告。实体分销，财务。渠道支持，客户沟通，渠道规那么及奖励所包含的内容,举例：,99年商务通和2002年辞海渠道设计思路,选择经销商的标准 根本的标准,1、有一定的规模，且资金信誉好,2、较强的争销能力，最好有现成的客户网络,3、经营历史和业绩,4、标准的管理，经理和销售人员能力强,5、较雄厚的固定资产和较强的后勤保障能力,6、技术和专业程度,xx的标准,我们心目中的代理体系,A、当地政府机构下属企业，广告公司，报刊，有资金实力，没有渠道和卖点,B、各地域急剧要求开展的代理体系，资金实力差，人员短缺，忠诚度高，可控性强,C、原各代理体系渠道，资金实力一般，忠诚度不高，可控性差，卖场多，铺货容易,讨论：各个城市的代理体系选择,定位 POSITIONING,销售代表的作用：经销商的作用：1、调研新市场，挑选合格的经销商 建立第二级客户分销网,局部的市场战略和战术 2、直接零售，分销,培训经销商及维修站人员 3、及时向中供给厂家回款,最得要是回款和市场增长 4、售后效劳维修，质量反响三包效劳,经销商的日常管理和监控 5、第一手的市场总部竞争信息,及时向总部反响问题和市场动态 6、仓储存货,帮助经销商开发下一级客户,选择渠道因素,市场需求特点：,1、市场规模，用户集中程度,2、订货频繁程度/季节性/批量,3、竞争水平,4、重复性，特殊需求,产品特性：,1、价格/技术含量/品牌,2、耐久性/重量/体积,3、标准产品和专用产品，新产品,4、附加效劳增值,企业状况：,1、知名度，企业本身规模,2、管理能力和经验,3、资金运营 4、渠道控制的有效性,经销商愿意经销的产品,1、有品牌地位，高附加值的产品,2、品种齐全，供货及时，售后效劳优良,3、质量稳定，索赔方便,4、市场反响速度快,5、厂家销售人员素质强，有责任心，业务熟悉,6、厂家对经销商的政策优惠且稳定,如何评估经销商业绩,关键指标,销售量和回款,市场占有率,二级市场网络分销能力,年增长力,重要指标,存货周转情况,销售和渠道管理水平,客户效劳和信誉度,新产品和新市场的开发 能力,厂家和经销商的相互抱怨,厂家的抱怨：,1、经销商回款不及时,2、回扣和付款方式有异议,3、经销商人员没提供效劳,4、开发下一级市场不利,5、经销商不执行销售政策,6、沟通差,质量和三包索赔有争议,经销商的抱怨：,1、产品缺货或供货不及时,2、产品的质量问题和产品缺陷，包括效劳,3、包装/运输问题造成的损坏,4、淡季财务负担,5、新产品上市太慢,价格偏高,分销/经销通路职责,1、降低分销本钱,2、增加市场份额，销售额，和利润,3、分散销售投资的风险 和收益最优化,4、保持市场信息了了解和追踪,5、满足最终用户对产品性能，质量和售后效劳的要求，从而在竞争中取得优势,销售推广 SALES PROMOTION,1、SP的特征？,2、SP能做什么？,3、SP不能做什么？,4、各类SP促销工具零售商，经销商，最终用户,SP是刺激消费者或中间商迅速或大量购置某一特定产品的促销手段，包含了各种短期的促销工具,经销商SP的工具 DEALERS TOOLS,1、,合作广告,2、,经销商销售竞赛,3、,商业折扣,4、,现场演示,5、,业务会议及展会,6、,企业刊物的招贴画,7、,经销补贴,可能的问题分析,1、,要求更频繁的促销,2、,不愿库存量增加,3、,促销利益没有返给最终用户,4、,促销结束后，价格无法恢复,举例：2002年辞海产品的失败SP,渠道冲突的解决之道,1、不同品牌争夺同一渠道,2、同一品牌的渠道内总冲突,3、渠道上下游冲突,4、“垃圾通路,讨论：制造商和经销商对通路的控 制手段各有几种？,举例：商务通，名人、好译通、快易通,其他小品牌对东北市场的争夺,降价能否促销 PRICE DYNAMICS,降价动机,产量大于销量，能力过剩,以利润换市场份额,垄断市场，挤对手,问题和危险,竞争对手是否存在同样问题,价格弹性系数如何,对手是否仿效,本钱和效劳是否会下降,退出机制,政府干预,举例：20012002商务通和名人的竞争,销售通路中的敏感问题讨论,1、大户垄断市场，冲击中小户？,2、区域间“窜货及控制？,3、OEM厂家供货回流,4、经销商低价顷销？,5、对不同地区的倾斜和优惠政策？,6、业务有员与经销商联手损害公司利益,7、直销公司与经销商渠道冲突,8、如何有效控制下一个级客户和网络资源,销售管理中的关键环节,绩效评估和考核,授权、辅导和人员鼓励,销售通路和分销渠道评价及管理,人员招聘和培训,分区时段销售方案销售预算,销售机构设计/组织结构,目标市场选择及定位,市场细分及客户需求,职业经理的六项职责,1、制定方案长期的，短期的，个人与组织和公司行为的,2、发起活动,3、通报情况上下左右全方位沟通,4、控制局面人，财，物，信息诸方面,5、提供支持,6、评估结果监督，检查，考核和鼓励,讨论题：什么叫经理，什么叫领导者,领导力的实践,挑战过程和现有模式；创新，承担风险，获取经验 ：创造一个危机,2、分享和鼓励愿望 预测未来，赢得别人支持,3、为他人提供发殿时机 形成合作气氛，使别人强大,4、树立楷模 典范，方案可能成功的每个小步骤,5、鼓舞人心：成认奉献，庆祝每一个进步和成绩,讨论题：卓越的领导者对团队建设的作用和奉献,保持开放的沟通1,我需要从上级那里得到什么信息？,我该从哪得到它？,我该什么时候得到它,团队,我该把什么信息传递给上级？,我该怎样传送它？,我该多经常地传递它？,我该什么时候传递它？,保持开放的沟通2,哪个部门可提供有关的特殊信息？,我怎样得到它？,他们对我有什么期望？,团队领导者,哪些部门需要我所提供的信息？,我该把信息给谁？,我该什么时候给出信息？,我该怎样提供信息？,保持开放的沟通3,我该从我的下级那里得到些什么信息？,我该怎样得到它？,我该多频繁地得到它？,我该用它来干什么？,团队领导,我的下级该从我这里得到些什么信息？,我怎样提供它？,我该什么时候由他人来提供它,公司和代理体系最讨厌的几种区域经理,公司方面,拖延,反响信息不及时不真实,与代理体系一起伤害公司利益,以公司名义对下线渠道吃拿卡要,个人行为多，公司行为少,代理体系方面,言而无信,个人“爱好多,不做具体工作,为完成个人目标，伤害代理商利益,与代理体系员工发生超出工作范围的关系,对体系二级不关心，只在中心城市,多谢捧场！,xx欢送你们的加盟！,