KPI导入基本知识讲义课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,关键业绩指标（KPI）导入培训,UNIDA key performance indicator frame design,Serve for strategy&output of organization of Unicom,关键业绩指标（KPI）导入培训UNIDA key perf,1,关键业绩指标（KPI）体系的核心作用,定义关键业绩指标,（,KPI,）概念,企业基本管理,企业绩效管理,企业价值管理,构成要素,资源、结构、流程、职位,目标、策略、管理,资本、知识、劳动、企业家,管理领域,基础管理,管理控制系统,公司治理,管理导向,运行正常,产出高效,未来收益丰厚,导向类别,满意目标,（ACCEPT GOAL）,最佳目标,（EXCELLENT GOAL）,经济目标,（ECOMOMIC GOAL）,管理工具,标准化,KPI,EVA、资本定价管理,全程战略管理,战略制定战略实施战略管理,关键业绩指标（KPI）体系的核心作用定义关键业绩指标（KPI,2,定义关键业绩指标,（,KPI,）概念,关键业绩指标（KPI）体系的核心作用,选择实施方案,确定行为,调整组织几结构,明确责任人,资源分配,评价与有效控制,战略实施推进目标,关键业绩指标体系,KPI是战略实施过程中的核心内容，KPI体系也是,战略实施确保目标达成的重要工具和手段,定义关键业绩指标（KPI）概念关键业绩指标（KPI）体系的核,3,定义关键业绩指标,（,KPI,）概念,关键业绩指标：,Key Performance Indicator,KPI,KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。,KPI管理思想的诠释：,关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。,关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。,关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目标并遵循明晰路径执行的过程。,关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管理过程。,关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。,关键业绩指标的管理是把个人、团队、SBU、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。,定义关键业绩指标（KPI）概念,4,关键业绩指标的重点所在：,1、KEY,是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达成目标的关键路径,和价值的增值的过程,。,2、Performance,与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果仍然是一种过程。,3、INDICATOR,是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为达成目标所设立的路径标识,定义关键业绩指标,（,KPI,）概念,关键业绩指标的重点所在：定义关键业绩指标（KPI）概念,5,关键业绩指标（KPI）的主要作用,实施战略管理和价值管理的工具,关键业绩指标体系是在企业的使命/愿景驱动下，以企业的战略目标为导向，透过由上致下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。企业的KPI体系通过全面的诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和量化，KPI体系具体表现了如下战略管理意义：,澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标,沟通和连接各层级策略目标以及量度,规划、设定反应目标的指标，并界定、效准组织和组织成员的策略行动和方向,为分配资源提供依据,加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长,强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限,组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具,组织的KPI体系也是为了保证管理者的日常工作时刻保持有目的和有重点，并且能够较为准确的对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针对的采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和组织对他行为的要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。KPI体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标行为结果”的关系。,定义关键业绩指标,（,KPI,）概念,关键业绩指标（KPI）的主要作用定义关键业绩指标（KPI）概,6,关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式,目标：,目标=指标族+时间+程度,一般来说，指标关注全面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。,结果：,结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。,指标：,指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。,基于KPI体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系，以KPI为核心，对组织和组织成员的行,为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配,定义关键业绩指标,（,KPI,）概念,关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式定义关键业绩指标（,7,业绩管理体系介绍,业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物，,它能够对企业的经营决策产生影响。,战略方向,经营计划,业绩衡量,业绩管理,用于决策和采取行动的信息,行动计划,重要性排序,影响分析,行动,业绩管理体系介绍业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相,8,企业经营战略与业绩指标体系,企业理念(Mission),企业长远发展方向和终极目标使命(Vision),企业中短期发展目标,公司/SBU年度经营计划 组织业绩指标,SBU/部门年度工作计划 部门/团队业绩指标,员工个人工作计划 个人业绩指标,业绩管理体系介绍,企业经营战略与业绩指标体系业绩管理体系介绍,9,公司,业绩,SBU/部门业绩,个人业绩,业绩,达成,目标,分解,年度业绩目标,职位,职责,衡量标准,激励机制,浮动工资,涨薪,晋级,业绩管理体系介绍,业绩管理,公司SBU/部门业绩个人业绩业绩目标年度业绩目标业绩管理体系,10,业绩管理体系介绍,（宏观业绩管理）,（微观业绩管理）,计划,实,施,考核,报,酬,企业,绩效,计划,辅,导,检查,报,酬,SBU/部门,个体绩效,日常性,阶段性,业绩管理体系介绍（宏观业绩管理）（微观业绩管理）计划实考核,11,目标,考核与评价,辅导,报酬,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,目标,改进,宏观业绩管理与微观业绩管理的循环,业绩管理体系介绍,目标考核与评价辅导报酬绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标改,12,业绩管理体系介绍,在业绩管理中困扰的问题,：,1、,用什么反映业绩？,2、,如何让微观的行为结果支撑企业的目标达成？,3、,那些思想和工具能够使我们进行有效的业绩管理？,4、在业绩管理中如何发挥组织系统的效能？,业绩管理体系介绍 在业绩管理中困扰的问题：,13,财务报告指标评价法,评价内容,基本指标,基本分值,修正指标,修正后分值,评议指标,评议分数,综合分数,指标,权重,指标,系数,财务效益状况,净资产收益率,总资产报酬率,报值增值率,销售利润率,成本费用率,小计,资产运营状况,总资产周转率,流动资产周转率,存货周转率,应收帐款周转率,不良资产比率,资产损失比率,小计,偿债能力状况,资产负债率,已获利息倍数,流动比率,速动比率,现金流动负债比,小计,发展能力状况,销售收入增长率,资本积累率,总资产增长率,固定资产成新率,三年利润平均增长率,小计,合计,来源；财政部统计评价司,业绩管理体系管理工具的选择,财务报告指标评价法评价内容基本指标基本分值修正指标修正后分值,14,财务报告指标评价法的应用,三要素法,：,投资报酬率,=,=,净利润,股东权益,净利润,销售总额,销售总额,总资产,总资产,股东权益,对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠杆倍数,业绩管理体系管理工具的选择,财务报告指标评价法的应用三要素法：净利润净利润销售总额总资,15,五要素法,：,投资报酬率,=,=,净利润,股东权益,净利润,销售总额,销售总额,股东权益,对应要素,税务负担 财务成本 销售利润率 资产周转率 财务杠杆倍数,销售总额,总资产,营业利润,销售额,税前利润,营业利润,净利润,税前利润,总资产,股东权益,=,财务报告指标评价法的应用,业绩管理体系管理工具的选择,五要素法：净利润净利润销售总额对应要素 销,16,建立责任中心(Responsibility Center),成本中心(Cost Center&Performance Report),利润中心(Profit Center&Performance Report),投资中心(Investment Center&Performance Report),成本中心,成本中心是指只对其成本或费用承担经济责任,负责控制和报告成本的责任中心,利润中心,是对利润负责的责任中心,它是一个即能控制成本,又能控制收入的责任单元,它对收入和成本都要承担责任的单元.,投资中心,指对投资负责的责任中心,起特点是,既要对成本、收入、利润负责，还要对投资效果负责。投资中心是最高层次的责任中心。,责任中心的特点；,1、责任中心实际上是一个信息系统，通过预算与实际的差异分析，把实际业绩评价与行为控制联系并结合起来,责任会计考核法的应用RESPONSIBILITY ACCOUNTING,业绩管理体系管理工具的选择,建立责任中心(Responsibility Center)责,17,2、责任会计制度的设计是与组织结构模式密切相关的。一般而言，利润中心和投资中心是与分权组织相联系的，而成本中心则与集权组织密切相关,3、责任中心重在对部分业绩进行考核，它是人为的划分责任中心，假定他们是独立的实体，产品在内部转移可能会使各责任中心之间产生矛盾，因此，相对准确公正的业绩评价与内部转移价格的制定存在密切关系，转移价格与责任会计制度的实施成败有密切关系。,责任会计考核法的应用RESPONSIBILITY ACCOUNTING,业绩管理体系管理工具的选择,2、责任会计制度的设计是与组织结构模式密切相关的。一般而言，,18,业绩报告（Performance Report）：,成本中心业绩报告特点；,成本中心所需计量和考核的成本，不是归属于各该中心的全部成本而是可控成本,与传统财务会计的产品成本归集对象和目的不同，产品是“谁受益、谁承担”，而责任成本是以责任中心为对象，“谁负责、谁承担”,成本中心的实际发生成本（主体为可控的责任成本）是与预算进行比较分析的，从差异中找原因。,利润中心业绩报告特点；,利润中心分为自然利润中心和人为利润中心；,业绩特征；,主要评价的对象是责任中心的“贡献毛益”。,贡献毛益=销售收入总额变动成本总额,具体细分析；,部门贡献毛益=部门销售收入部门变动成本,部门可控毛益=部门贡献毛益部门可控固定成本,部门毛益=部门可控毛益部门不可控固定成本,部门税前利润=部门毛益分配的公司共同固定成本,业绩管理体系管理工具的选择,业绩报告（Performance Report）：业绩管理,19,业绩报告（Performance Report）：,投资中心业绩报告特点；,对投资中心不仅要考核成本、利润，还必须对资金使用的效果进行重点考核及评价（常用的指标是ROIReturn on Investment,RIResidual Income),对投资中心的其他评价与利润中心的指标采用相似。,如；销售收入、销售成本、营业利润等等,业绩管理体系管