非凡领导力培训讲义课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,非凡,领导力,主讲人：裴俊强,湖北天顺互联网科技发展有限公司,非凡领导力主讲人：裴俊强湖北天顺互联网科技发展有限公司,1,每个人都可以拥有领导力,我讨厌管理，,最喜欢,领导,。,每个人都可以拥有领导力我讨厌管理，,2,公司五种现象反映出管理危机,公司五种现象反映出管理危机,3,第一种危机：公司的核心人员,逐渐离职,管理者的领导力与指挥力,有问题,/,不闻不问、不,沟通、不激励,分析,第一种危机：公司的核心人员管理者的领导力与指挥力 分析,4,第二种危机：公司的基本客户减少,管理者不注重客服,/,对,投诉处理不当,/,没有,勤于联系,/,不收集也,不研读市场信息,分析,第二种危机：公司的基本客户减少管理者不注重客服/对分析,5,第三种危机：公司的运营成本不断升高,管理者不善于成本结构比,较,/,从不节约不必要的开,支,/,没有目标成本观念。,分析,第三种危机：公司的运营成本不断升高管理者不善于成本结构比分,6,第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑,未快速反映市场实,情,/,未向上提报品质,缺陷,/,未坚持既往的,承诺条件,/,对核心价,值正在消失无所谓。,分析,第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑未快速反映市场实分析,7,第五种危机：公司内部供应链断裂,与内部其它部门不,主动链接,/,对链接中,断不立刻反馈或发出警,讯,/,自己不补位或补,救,/,不定期检讨改善。,分析,第五种危机：公司内部供应链断裂与内部其它部门不分析,8,第,单元,领导者的自我领导力提升,第单元,9,“领导是一种艺术，其本质不在于”知“而在于”行“；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”,领导不是等级高低，而是责任！,彼得,德鲁克,“领导是一种艺术，其本质不在于”知“而在于”行“；其验证不在,10,反思：,管理者与,领导者的区别,？,反思：,11,12,管理者与领导者之別,管理驱使之 领导引导之,管理说“我”领导说“我们”,管理关注责备 领导关注错处,管理知道怎么做 领导展示怎么做,管理使工作单调 领导使工作成游戏,管理靠权力 领导靠愿景,12管理者与领导者之別管理驱使之,12,管理者不注重客服/对,湖北天顺互联网科技发展有限公司,3）观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）；,管理说“我”领导说“我们”,2）建立“无事不可谈”的良好沟通管道,1）从容地处理一些突发状况或紧迫事情；,管理说“我”领导说“我们”,解释你的决策并提供说明,较/从不节约不必要的开,管理驱使之 领导引导之,管理驱使之 领导引导之,4）让部属知道，你对他们在工作上有何期许；,第单元情境领导之道,管理使工作单调 领导使工作成游戏,（Situation）情境,第五种危机：公司内部供应链断裂,缺陷/未坚持既往的,解释你的决策并提供说明,（Situation）情境,你的,权利基础,是什么？,组织任命,利益诱惑,强制命令权,技能权,典范权,弱权,强权,管理者不注重客服/对 你的权利基础是什么？组织,13,思考：任务委派的障碍,思考：任务委派的障碍,14,任务委派中四个障碍,任务委派中四个障碍,15,工具：高效任务委派技巧,工具：高效任务委派技巧,16,卓越领导者自我能力提升的6P,6P,Purpose,领导远见,Passion,领导热情,Place,自我定位,Priority,优先顺序,People,人才经营,Power,领导权力,卓越领导者自我能力提升的6P6P PurposePass,17,第,单元,情境领导之道,第单元情境领导之道,18,情境领导,理论的要点,我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式,没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式,情境领导理论的要点我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不,19,情境领导力公式,E=f（LFS）,（Effectiveness）领导成绩,（Leader）领导者,（Followers）跟随者,（Situation）情境,情境领导力公式 E=f（LFS）,20,一、诊断之道：,下属的准备度如何？,一、诊断之道：下属的准备度如何？,21,生意，而是大家都喜欢待在这里。,3）不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因；,管理者不注重客服/对,你的权利基础是什么？,管理说“我”领导说“我们”,21世纪的管理靠激励与辅导,辅导有两层意义：,3）与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作；,管理说“我”领导说“我们”,第一种危机：公司的核心人员,管理关注责备 领导关注错处,表”有计划地推动。,3）与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作；,管理驱使之 领导引导之,反思：管理者与领导者的区别？,2）货币性的津贴/补助/奖金/红利/（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个人；,有问题/不闻不问、不,美国管理文摘,美国管理文摘,3）非货币性的教育/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期的构想；,领导模式,S1,告知式,（,Telling）,给予明确的指示并频繁进行监督,S2,推销式,（,Selling）,解释你的决策并提供说明,S3,参与式,（,Participating）,分享想法并帮助其进行决策,S4,授权式,（,Delegating）,由其自己决策并执行,生意，而是大家都喜欢待在这里。领导模式S1告知式S2推销式S,22,二、激励之道：,提升下属的工作意愿,二、激励之道：提升下属的工作意愿,23,如何成功,激励,与,辅导,员工,20,世纪的管理靠,制度,21,世纪的管理靠,激励,与,辅导,美国管理文摘,如何成功激励与辅导员工20世纪的管理靠制度,24,激励模式,你自己发散出一种激励效果,1、态度上：,1）从容地处理一些突发状况或紧迫事情；,2）沉稳地应付一些棘手的人事或压力；,3）积极地面对一些浮躁的措施或行为。,激励模式你自己发散出一种激励效果,25,2,、工作上：,1,）凡事不要能拖就拖，一拖再拖；,2,）对下属的工作不要不闻不问，任他,/,她自生自灭；,3,）事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话；,2、工作上：,26,4,）不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮；,5,）不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现；,6,）不要经常开会；,7,）不要朝令夕改。,非凡领导力培训讲义课件,27,激励模式,：你的作为能影响一个人的工作士气。,1,、生活上：,1,）带下属到外面用餐或喝下午茶；,2,）给上司带一些可口的点心或营养食品；,激励模式：你的作为能影响一个人的工作士气。1、生活上：,28,3,）观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）；,4,）赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求；,5,）随时随地关怀或赞赏。,非凡领导力培训讲义课件,29,2,、作业上：,1,）主动询问部属的工作问题或瓶颈,/,困难；,2,）建立“无事不可谈”的良好沟通管道,3,）与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作；,2、作业上：,30,4,）让部属知道，你对他们在工作上有何期许；,5,）调整你与部属的配合时间；,6,）适当地授权或分权。,非凡领导力培训讲义课件,31,3,、习惯上,1,）不要总是跟固定的与少数人讲话或交流；,2,）不要当烂好人；,3,）不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因；,4,）不要整个会谈,/,议只听见你一个人的声音。,3、习惯上,32,激励模式,III,：有些激励则要依靠公司组织的整体表现,一个公司有名，并不是公司很会做,生意，而是大家都喜欢待在这里。,激励模式III：有些激励则要依靠公司组织的整体表现,33,1、制度上：,1）用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；,2）货币性的津贴/补助/奖金/红利/（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个人；,3）非货币性的教育/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期的构想；,1、制度上：,34,2、精神上,1）提供快捷可行的投诉管道；,2）举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动；,2、精神上,35,三、培育之道：,部属培育 造就精英下属！,三、培育之道：部属培育 造就精英下属！,36,正,确,观,念,辅导有两层意义,：,（,1,）积极地,（,2,）消极地,辅导不是散漫地前进，而是按“,日程,表,”有计划地推动,。,正 确 观 念,37,辅导,=,观察行为,+,发现差异,+,与员工（经理）对话,+,说明重要性,+,提出,改善意见,+,示范演练,+,陪同作业,+,追踪。,“,行动方案,”：划分几个阶段逐次完成，但每一 个阶段都必须包括：步骤、方法、检验、追踪。,辅导=观察行为+发现差异+“行动方案”：划分,38,检查追踪的三个核心步骤,检查追踪的三个核心步骤,39,工具：纠偏模板,工具：纠偏模板,40,工具：行为评议模板,工具：行为评议模板,41,谢谢大家！,谢谢大家！,42,