行业竞争结构分析课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,行业竞争结构分析,河北科技师范学院,核心：,五力模型分析,行业竞争结构分析河北科技师范学院核心：五力模型分析,1,行业竞争结构分析,所谓企业的行业环境是指介于宏观环境与微观环境之间的环境，即对企业所处行业进行分析。,一、行业基础分析,行业状况是企业最直接、最重要的环境。企业首先要判断自己所处的行业是否存在发展的机会，根据行业的寿命周期来判断行业所处的发展阶段。(行业吸引力),行业所处寿命周期的不同阶段，反映出不同的特性。,（一）、导入期,在导入期，行业的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的企业主要致力于开发新用户，抢占市场。,行业竞争结构分析 所谓企业的行业环境是指介于宏观环境与,2,（二）、成长期,在成长期，行业的市场增长率很高，需求高速增长，技术趋于定型，行业特点、行业竞争状况和用户特点已比较明显，产品品种和竞争者数量增多，此时进入行业已很困难。,（三）、成熟期,在成熟期时，行业的市场增长率不高，需求增长不高，技术已经成熟，行业特点、行业竞争状况和用户特点清晰而稳定，买方市场形成，行业赢利能力下降。此时进入行业已非常困难。,（四）、衰退期,处于衰退期的行业，市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数量下降。,（二）、成长期,3,二、行业能力分析,行业能力是指行业中每个竞争者具有的能力的总和。,（一）、行业规模结构分析,行业规模结构分析是为弄清行业的发展与社会需求之间的关系，这对于确定企业的经营范围具有重要意义。,（二）、行业性质分析,对于一些垄断行业，尤其是自然垄断行业，如电力、电信、邮政、铁路、航空等来说，由于垄断程度高，所以进入障碍大，要想进入到这些行业比较困难。而分散行业相对来说容易进入。,（三）、行业技术分析,只有对行业技术状况进行全面的分析，才能正确地判断行业的发展前景和行业能力的发展水平。,二、行业能力分析,4,三、行业竞争分析,迈克尔.波特在其所著竞争战略一书中提出，任何一种行业都存在着五种竞争作用力，（,五力模型）,即：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争。以上五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，同时也决定了行业最终获利能力。,三、行业竞争分析,5,（一）、,首先要将行业进行分类,我国在1994年8月，,国家,技术监督局，颁布国民经济,行业分类代码,，将行业分成,10,大门类，,3个,层次，,40小类,.,包括,：农林牧副渔、工业、建筑、交通运输、仓储、邮电、通讯、批发零售、商业经济代理、餐饮、房地产、社会服务业等。,行业竞争结构分析课件,6,（二）、五力模型分析 -,迈克尔波特，五力模型分析,竞争,激烈,，获利空间,小,；,反之,，获利空间大；,五力模型,是工商管理的,通用语言,，必须,熟练掌握,应用；,需求方,潜在竞争者,供应方,行业内现有竞争者,替代品,（二）、五力模型分析 -,7,1.新进入者,新进入者,：目前不在，可能会来；有潜在威胁；,如果,进入，,增加,生产者，要求重新,划分,势力范围；如果进入,门槛高,，进入,困难,，,威胁小,；以下,因素,决定,威胁大小,：,.规模经济,：不以,大规模,进入，没有效益；如大规模进入，风险很大；规模很大会,吓退,潜在进入者；,.经营特色：,如很有,特色,，使新进入者，难以,模仿,；吓退之；,如：,洋快餐，麦当劳、肯得基；几乎统治了我国较,高档,的,快餐市场,；因为已经很有,特色,；,1.新进入者 新进入者：目前不在，可能会来；有潜在威胁；,8,.资源供应,：,如果行业,垄断,了,资源,；后进入者,无,资源可用；,早一步,海阔天空，,晚一步,后患无穷；,.经验学习曲线,：,如果行业,需要,经验；能高效的,冲击,成本；,.政府政策：,如果需要,许可证,，没有无法经营；如：香烟,过滤嘴,，只有,三家,经营；,.行业报复,：如果行业内曾经,发生,过，联合进行报复，或发表声明；吓退,潜在,进入者；,如：美国：德国甲克虫汽车，曾试图低成本进入,美国,，结果几大汽车老板,联合,打击；对,以后,想进入者构成,威胁性,。,.品牌优势：,我国的家电业，很难再容,新,的,品牌,加入；,.专利：,需要,专利,许可；如：,施乐,公司的,复印机,。,.资源供应：如果行业垄断了资源；后进入者无资源可用；早一,9,2.替代品,替代品,：功能,相同,或,相似的,不同产品；更容易进入市场；,替代原因,：科技进步、经济因素（更便宜）、资源短缺（钢铁）；,替代品,威胁,大小,取决于,：,替代品的,盈利能力,：盈利能力强，即使,低价格,，也能盈利了；如,圆珠笔,代替钢笔；,用户的,转变费用,：费用小，压力大；,用户,使用,替代品的,欲望,：,与,现在,产品的,性能价格,比：,2.替代品替代品：功能相同或相似的不同产品；更容易进入市场；,10,替代品的转换成本：,搜集替代品的,信息,：,对替代品的,检验,：,培训和学习,费用,：,发生失败的,恐惧,：,替代品的转换成本：,11,替代的途径,五力模型,是把,双刃剑,，,如何,替代别人,。,以早期,转换者,为目标,降低,转换成本：,电动车,替代摩托车、自行车,促进,互补品,的改进和,基础设施,改进：如：,汽车,的互补品：公路、停车场、汽油；如能改进互补品，就容易替代；如夏利车省油、省空间，,容易替代,摩托车。,以替代品的,新功能,来扩大,市场,：DVD替VCD,替代品克服进入壁垒来,定价,：,替代的途径五力模型是把双刃剑，如何替代别人。,12,防止,被别人替代：,识别,替代品：,飞机,的,替代品,：高速,汽车,、高速,火车,；,教授,的替代品：光碟、视频工具；,降低,现有产品的,价格,，,改进,现有,产品,；,改进,互补品,：改进,停车场,；,改进,现有产品,的,形象,；强化,广告,、,售后服务,；,提高,转换,成本,：“一旦握上手,永远,是,朋友,”，我,太好了,，不永不抛弃你，,蜘蛛网,沾上你，,休想,逃脱；,寻找,不受,替代品,影响,的领域；,行业,集体反击,。如：杜邦,替代,皮革作鞋帮的,产品,人造革，防水、耐磨、光亮，皮革行业联合会,集体,反击；,进入,替代品产业：注意寿命周期的,衰退,期；,进入,方法,：与,替代品,合作，,自己,替代自己。,防止被别人替代：识别替代品：,13,3.,顾客：,顾客,：,追求,的永远是,质优价廉,。,.用户的,集中,度。少量的顾客购买了大量的产品，讨价能力强。,防止,其,联合进攻,要挟。,.用户的,盈利,能力：,如果,盈利能力,强,，,不屑,与你讨价还价。,注意：从,马斯洛,的需求层次理论分析，尽量去,满足高层,的顾客需要，,获利,能力,大,。,如：北京曾流行，有钱人编造：“一个成功的,男人背后,有一,女人,，一个成功的,女人,背后是,一条狗,”，女是为了显示自己的成功，,不惜,让先生花大价钱买狗，导致,京叭狗,卖到,13万,。,经营大师沃伦巴菲克，投资,领域,为“,为自己提供服务,”的领域（,富翁,阶层，不可惜价格）。,为,年轻人,服务：盈利能力强。,3.顾客：顾客：追求的永远是质优价廉。,14,.用户,向后一体化,的,能力,：用户向自己的,供应,领域进入，,淘汰,本企业，优势不在自己，本行业,讨价,能力,弱,。,.本行业,向前一体化,的可能性：进入自己的,销售,领域，,.用户,掌握,的,信息,：信息量,大,，可以,货比三家,；网络经济，,不出,家门，,货比三家,，利用网络，是把双刃剑。谁先进入、,掌握,和,应用,网络，谁,占先机,。使商家竞争,白热化,，用户,随机,来的,机会,减少。,.用户从本行业,购买,产品的,标准化,程度：,.用户的,转变,费用：转换费用,高,，,讨价,能力,不强,。,如：国外向中国出售设备,时,，可以,价很低,；但以后,配件价格高,。,.用户向后一体化的能力：用户向自己的供应领域进入，淘汰本,15,（四）供应商的压力和动机,供应商的,压力,和,动机,：,质次价高,.,供应商的,讨价能力,：,.供应商的,集中程度,：,少数,几家,垄断,供应，,集中,有加剧竞争趋势，会发生联合,。,.供应品的,可替代性,。,.,向前一体化,的可能性：通过某种形式，进入本行业，可以,自己生产,，本行业,减少供应,商，,增加,一个对手，竞争加剧,。,.对本行业,重要性,：,重要,，优势在,供应商,。竞争加剧,。,（四）供应商的压力和动机供应商的压力和动机：质次价高.,16,.本行业,向后一体化,的可能性：,如存在，可,进入供应,领域，供应商讨价,能力,不强，,否则,，可以,淘汰,之,。,5.本行业,的集中度,:,少量,企业,垄断,，,集中度高,，如：4家占到80，易产生,联盟,，对供应商提出要求，竞争不激烈,。,6.对,供应者,的,重要性,:如果供应商,离不开,，不敢过于,讨价,。,7.供应品的,特色,:,如果有,特色,，竞争,激烈,。因为，,离不开,供应商,。,.本行业向后一体化的可能性：,17,供应商是朋友还是对手,？,供应商是,朋友,还是,对手,？,将供应商作为,对手,：,1.,寻找开发,其他供应商；,2.寻找,替代品,供应商；,3.向供应商,表明,有,向后,一体化,能力,；,4.选择相对,较小,的,供应,商，,分散,采购。,供应商是朋友还是对手？供应商是朋友还是对手,18,作为伙伴：,将供应商作为,伙伴,：,1.与之,签订长期,合同；,分散供应,商的,风险,；如：,格力,空调，空调企业与供应商合资，格力空调，承诺，如果亏损,年终,补助；,珠海的,保险业,：企业灾难时，先,匡算,然后给一些赔付，以解,燃眉之急,，再,细算,全赔付。,2.与之,沟通,：开会、请之。,福特,生产汽车、,杜邦,生产油漆，,福特,到那里，,杜邦,就跟到哪里；高层领导是,好朋友,。,作为伙伴：将供应商作为伙伴：,19,（五）行业内企业间的竞争,行业内企业间的竞争：,如轮胎行业，我国的各种轮胎厂，到底,谁跟谁,竞争。,提出,战略集团,，1972哈佛,博士,提出，研究家电竞争，提出,直接竞争,的,公司,属于同一个,战略集团,。,提出族,的概念，战略,纬度,相同：技术、产品质量、渠道、价格政策等相似，形成集团竞争会直接发生在战略集团之内。,启示,：,1.行业,分族,，竞争发生在同一个集团之内；,优质,汽车轮胎不与,普通,轮胎发生竞争。,2.战略,纬度,相距较,远,的公司，发生,竞争,的,可能性小,；,3.不同的,战略集团,之间，五种竞争力量不同。,”划分集团，再考虑竞争。”,（五）行业内企业间的竞争 行业内企业间的竞争：如轮胎,20,竞争程度高低？,竞争者多少及力量对比,市场增长率,产品特色,用户转变费用,固定费用和存储费用,生产能力提高,退出壁垒,竞争程度高低？,21,行业寿命分析：,行业,与,产品,的寿命周期,相似,，关键,成熟,后的表现。,行业,相当,大潮,，,企业,相当大潮中的一,滴水,，随大潮而动。介绍、成长,、成熟、衰退。,在社会经济中的,地位,，,结构,特性，与其他行业的,互补,关系。,社会的,限制,，环境、资源。如：,吉林保护区,下面的,石油,能否开采？,保护国内,资源、保护,自然环境,。,不可,开采。,行业寿命分析：行业与产品的寿命周期相似，关键成熟后的表现,22,三、行业结构的动态分析：,（一）,动态分析,概述,基本,假设,是：,行业随着时间,不断,被,构造,和重新,构造,。,摸型表明一个行业被看做一个,竞争空间,，由具有,相似性,的公司沿着,三个,不同的,维定义,客户（“谁”）维、产品与服务（“什么”）维以及技术（“怎样”）维。,三、行业结构的动态分析：（一）动态分析概述,23,三、行业结构的动态分析：,这个模型假定这,三个维,在,连续,地,变化,着，因为,客户,有新的需要，,新产品,和,新服务,被,开发,，,新技术,在出现。,这些行业空间的,变化创造,了行业环境中的,“漏洞”,或,机会,，这些,漏洞,”招致了其他企业的,侵入,。,同时，行