集团绩效考核思路及其安排课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第四级,第五级,目 录,2007,年集团绩效思路及安排,目 录,目 录,绩效管理,绩效管理原则,绩效管理流程,绩效指标设计探讨,绩效管理宣导的意义,.,（,.,）,目 录绩效管理.（.）,绩效管理原则,指导思想：支持公司在取得好的经营成果的同时，发展员工,绩效管理原则指导思想：支持公司在取得好的经营成果的同时，发展,绩效考评周期与时间安排,公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评,季度考评一年开展三次,第一季度考评时间是,3,月,1,日,3,月,15,日,第二季度考评时间是,6,月,1,日,6,月,15,日,第三季度考评时间是,9,月,1,日,9,月,15,日,年度考评一年开展一次,考评时间是,12,月,30,日,第二年,1,月,30,日,绩效考评周期与时间安排公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效,绩效管理原则,业绩考核遵循“谁负责，谁考核”原则，员工的工作由直线主管考核,部门的业绩考核由绩效考核小组负责,总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求,绩效管理覆盖公司的正式员工，但下列员工除外：,季度考评期内累计不到岗超过,2,个月的员工不参与本季度考评,年度考评期内累计不到岗超过,3,个月的员工不参与本年度考评,绩效管理原则业绩考核遵循“谁负责，谁考核”原则，员工的工作由,绩效考评层次结构,业绩考评总分,态度考评,考评总分,计划完成考评,KPI,考评,硬指标,软指标,直接领导评价,同级评价,下级员工评价,能力考评,直接领导评价,同级评价,下级员工评价,绩效考评层次结构业绩考评总分态度考评考评总分计划完成考评KP,被考核对象,考核方式,考核要素,考核者,考核周期,备注,高管人员（集团）,目标责任书,财务、客户服务（包括内部客户）、内部运作管理、学习与发展,绩效考核小组,年度季度跟进,、有些岗位无法提练关键业绩指标、或是提练成本过大，则以岗位工作目标完成情况做为考核内容,、将个人绩效与部门绩效挂钩，根据岗位不同，将部门考核作为岗位考核得分的关联使用，引导团队成员，追求团队绩效,各分（子）公司总经理,目标责任书,财务、客户服务（包括内部客户）、内部运作管理、学习与发展,绩效考核小组,年度季度跟进,部门负责人,关键业绩指标,部门关键业绩指标、,能力和态度指标,直接主管领导,业绩指标每季考核、能力和态度指标年终考核,基层管理、员工,关键业绩指标、工作目标评价,岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况、能力和态度指标,直接主管领导,业绩指标每季考核、能力和态度指标年终考核,绩效考核的框架,.,（,.,）,被考核对象考核方式考核要素考核者考核周期备注高管人员（集团）,指标体系,绩效考评体系包括以下方面：,业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩,能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力,态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风,绩效考评标准制定原则：,客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据,明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求,可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致,可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求,指标体系绩效考评体系包括以下方面：,KPI,确定方法,KPI,即关键业绩考评指标,确定,KPI,应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作,在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的,3-5,个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为,KPI,指标,制定,KPI,指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合,选择,KPI,的原则,对工作业绩产生重大影响的工作内容，,占用大量工作时间的工作内容,KPI确定方法KPI即关键业绩考评指标,KPI-,业绩考评,业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容,业绩考评包括,KPI,考评与工作计划完成情况考评两项内容,KPI-业绩考评,KPI-,硬指标与软指标,在制定岗位,KPI,指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效,硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标,软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响,根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标,KPI-硬指标与软指标在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和,业绩考评,工作计划完成情况考评,为了全面考评员工工作业绩，除了使用,KPI,指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对,KPI,考评必要的补充,由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核,KPI,与工作计划完成情况之间权重的分配,不同的岗位,KPI,考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑,KPI,确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中,KPI,与工作计划的权重分配,业绩考评工作计划完成情况考评为了全面考评员工,能力考核指标辞典,示 例,能力考核指标辞典示 例,态度考核指标辞典,示 例,态度考核指标辞典示 例,考核结果计分,岗 位,部门考核分占比例,岗位考核分占比例,部门经理（副）,70%,30%,主管,60%,40%,专员,50%,50%,部门考核、岗位考核的满分均为,100,分（若有特别奖励项，可额外给予最高为,10,分的奖励但必须对奖励事项作出明确说明），部门考核作为岗位考核得分的关联使用，同时作为部门绩效改进的依据，其中部门经理（含副职）与部门考核关联,70,，主管关联,60,，专员关联,50,具体见下表：,说明：后台管理人员考核成绩关联至专员,营业部门人员考核成绩关联至主管,.,（,.,）,考核结果计分岗 位部门考核分占比例岗位考核分占比例部门经理（,考核等级评定（一）,人力资源部依据部门考核、岗位考核得分以及关联比例核算部门以及每个岗位当季的最后考核得分；并在年底依据部门、岗位四个季度考核的平均分进行考核等级（,A,、,B,、,C,、,D,）评定。,部门考核等级评定标准,等级,定义,摘 要,考核平均分,A,杰出,实际绩效显著超过部门预期计划,/,目标，在计划,/,目标所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。,110-101,B,优良,实际绩效达到或超过部门预期计划,/,目标，在计划,/,目标所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。,(100-86,C,合格,实际绩效基本达到预期计划,/,目标，既没有突出的表现，也没有明显的失误。,(85-70,D,需改进,实际绩效部分未达到预期计划,/,目标，在很多方面存在不足或失误。,70,分以下,考核等级评定（一）人力资源部依据部门考核、岗位考核得分以及关,考核等级评定（二）,岗位考核等级评定标准,等级,定义,摘 要,考核平均分,所占比例,A,杰出,实际绩效显著超过预期计划,/,目标或岗位职责要求，在计划,/,目标或岗位职责要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。,110-101,10,B,优良,实际绩效达到或超过预期计划,/,目标或岗位职责要求，在计划,/,目标或岗位职责要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。,(100-86,30,C,合格,实际绩效基本达到预期计划,/,目标或岗位职责要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。,(85-70,55,D,需改进,实际绩效部分未达到预期计划,/,目标或岗位职责要求，在很多方面存在不足或失误。,70,分以下,5,考核等级评定（二）岗位考核等级评定标准等级定义摘,绩效挂钩与激励类型,40,70,80,20,30,60,40,60,高层管理人员,各公司经理,部门负责人,基层管理、职员,工资总额,人员类别,固定比例,浮动比例,绩效挂钩与激励类型4070802030604060高层管理人,考核等级与奖金挂钩,考核等级,A,B,C,D,分配系数,1.5,1.2,0.9,0.6,考核等级与奖金挂钩考核等级ABCD分配系数1.51.20.9,绩效考核结果运用思路,业绩考核,对工作成果的肯定,绩效工资,/,奖金,晋升,提供更大的空间,能力考核,对能力的肯定,调薪,晋升,调动,提供更大的空间,调整到适合能力发挥的岗位,培训,发现能力的欠缺,态度考核,对工作态度的肯定,调薪,绩效工资,/,奖金,对积极态度的肯定,对工作业绩的肯定,调薪,调动,调整到适合的岗位,绩效考核结果运用思路业绩考核对工作成果的肯定绩效工资/奖,目 录,绩效管理,绩效管理原则,绩效管理流程,绩效指标设计探讨,绩效管理宣导的意义,目 录绩效管理,绩效管理的步骤图,达成共识,高层沟通企业的重点与目标,明确要求,部门负责人根据公司目标,明确个人及团队绩效目标,奖励认可,对员工的绩效给予奖励与认可以激发其积极性，提高敬业程度,过程指导,部门负责人通过正式跟踪检查和,反馈指导，提高员工能力和绩效,.,（,.,）,绩效管理的步骤图达成共识明确要求奖励认可过程指导.（.,绩效管理四步曲,达成共识,企业的重点与目标,明确需求,个人和部门的贡献,过程指导,保证达成目标,奖励认可,提供机会,/,奖励,设立公司、部门目标,向员工沟通目标,应做什么,部门负责人帮助员工将公司、部门目标分解为个人目标并制订实现目标的行动计划,部门负责人与员工共同回顾员工对公司的贡献并明确进一步努力和发展的目标,部门负责人与员工沟通对员工上一绩效周期的贡献的奖励和认可,达到的结果,员工清楚地了解为什么得到如此的奖励和认可,员工清楚了解其在下年度的努力方向,员工敬业程度的提高,所有员工清楚地了解公司的,目标和方向,所有员工清楚地了解其部门目标,所有员工都建立了个绩效目标,和发展目标,所有员工参加培训,所有员工都有机会得到部门负责人单独的、针对其增长点的指导和反馈,部门负责人根据员工发展需求和工作技能水平提供核心能力和工作能力方面的指导,绩效管理四步曲达成共识 明确需求,绩效管理时间安排,绩效管理安排表,.xls,绩效管理时间安排,明确需求,上司应：,下属应：,就下列问题发起与员工的双向交流：,下属在过去一个绩效周期中目标的完成情况,下属在关键绩效方面的表现，并确定下个绩效周期亟待提高的方面,下属目前的关键能力水平和技术技能水平，并寻找一项核心能力或一项技术技能作为下个绩效周期重点发展目标,主动与上司进行对话：,自己在过去一个绩效周期中目标的完成状况,自己在关键绩效方面的表现，并确定来年亟待提高的方面,自己目前的核心能力水平和技术技能水平，并寻找一项核心能力和技术技能作为下个绩效周期重点发展目标,对下属在过去一个绩效周期目标的完成状况确定最终评分，并签署评估表,与上司一起就过去一个绩效周期目标的完成状况确定最终评分，并签署评估表,就下属下个绩效周期的个人绩效和发展目标发起与员工的双向交流，并最终确定这些目标,主动向上司沟通自己下个绩效周期的绩效目标和自我发展目标并就每一个目标制定具体的行动计划，与经理展开讨论，最终确定这些目标和行动,将评估表及反馈表交于人力资源部保存,将评估表及反馈表交于人力资源部保存,与人力资源部各保存一份员工下个绩效周期绩效与发展计划与评估表,与人力资源部各保存一份员工下个绩效周期绩效与发展计划与评估表,明确需求下属应：就下列问题发起与员工的双向交流：主动与上司进,达成共识,达成共识,-,公司向全体员工沟通公司的方向和经营目标,人力