一个CTO的经验分享

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一个,CTO,的经验分享,梁永健,2011/05,日程,个人简介,CTO,的角色定位,与其他,CXO,的关系,CTO,的相关工作经验分享,理想,CTO,应具有的素质,CTO,的角色定位（,1,）,市场认知,技术负责人,一般事实,技术代言人,市场称号，具体工作分别非常大,相比其他,CXO,，,CTO,工作范围相当不规范,CTO,的角色定位（,2,）,前瞻性,新技术的探索,技术标准的制定,技术论坛,当前业务,产品开发与管理,产品推广,技术支持,市场推广,用户论坛,媒体访谈,销售推广,技术支持,总部,全局,区域,局部,不同公司不同情况不同组合,工作范围与种类,CTO,的角色定位（,3,）,例：,Cisco,全球,CTO,前瞻性,新技术的探索,技术标准的制定,技术论坛,当前业务,不负责,市场推广,用户论坛,媒体访谈,销售推广,不负责,总部,全局,个别战略市场投入,区域,不负责,负责总体技术方向，但不负责具体产品开发与管理,总部与区域,CTO,没有从属关系,CTO,的角色定位（,4,）,例：,Cisco,中国区,CTO,紧跟总部技术方向，向市场推广,负责中国具体产品开发与管理,中国区技术产品总负责人,全球只有部分战略国家才有区域,CTO,的设立,前瞻性,负责向总部提供中国技术发展趋势,尽量影响中国标准相关制订,当前业务,产品开发与管理,产品推广,技术支持,市场推广,只是中国区,用户论坛,媒体访谈,销售推广,技术支持,总部,不负责,区域,中国区,CTO,的角色定位（,5,）,例：爱立信中国,CTO,前瞻性,负责向总部提供中国技术发展趋势,尽量影响中国标准相关制订,当前业务,产品开发与管理,产品推广,技术支持,市场推广,用户论坛,媒体访谈,销售推广,不负责,总部,不负责,区域,中国区,爱立信中国,CTO,基本上是技术发言人的角色,CTO,的角色定位（,6,）,例：芯片厂商,A,前瞻性,新技术的探索,技术标准的制定,技术论坛,当前业务,产品开发与管理,产品推广,技术支持,市场推广,用户论坛,媒体访谈,销售推广,技术支持,总部,全局,个别战略市场投入,区域,不负责,总部共有,4,个全球性,CTO,：芯片，服务器，终端，软件,中国区,CTO,待定,与其他,CXO,的关系,CDO,CFO,、,CMO,CMO,销售负责人,CEO,与管理团队,具体领域,其他,CXO,前瞻性,新技术的探索,技术标准的制定,技术论坛,首席科学家，研究院,前瞻性,新技术市场的探索,CEO,与管理团队,产品开发与管理,CDO,产品推广与管理,CMO,，,CFO,，销售团队,市场推广,CMO,销售推广,销售团队,取决于公司管理架构与,CTO,本身的分工,CTO,的工作经验分享（,1,）,Cisco,中国区,CTO,视角,有一定的视角局限,有一定参考价值,前瞻性,负责向总部提供中国技术发展趋势,尽量影响中国标准相关制订,当前业务,产品开发与管理,产品推广,技术支持,市场推广,只是中国区,用户论坛,媒体访谈,销售推广,技术支持,总部,不负责,区域,中国区,CTO,的工作经验分享（,2,）,Cisco,中国区,CTO,视角,前瞻性,负责向总部提供中国技术发展趋势,按总部技术发展方针影响市场,尽量影响中国标准相关制订,困难与挑战,国家大战略：以市场换专利，以专利换利润,中国相关标准向国内厂商倾斜,(e.g.3G,WiFi),外商人员投入巨大，回报差,相比国外标准制定还是非常不成熟，虽然这几年明显进步非常大,CTO,的工作经验分享（,3,）,Cisco,中国区,CTO,视角,当前业务,产品开发与管理,产品推广,技术支持,CTO,的工作经验分享（,4,）,Cisco,中国区,CTO,视角,产品开发与管理,按中国市场特定要求,低端较多，高端较少,电信较多，企业较少,困难与挑战,中国市场占全球市场份额较少，难影响总部,国外产品管理流程与中国市场及用户要求不匹配，文化差异大,不同产品部门对中国市场的理解与重视度差异太大,产品经理，开发部门与中国销售部门的协调,CTO,的工作经验分享（,5,）,Cisco,中国区,CTO,视角,产品推广,产品市场营销（,Go-to-market,）模式,不同产品不同推广策略，,GTM,模型,产品定位：主业,vs,非主业,vs,全新业务，直接销售,vs,代理,vs,分销,新产品上市的前期准备,产品价格策略,销售团队的管理与审核,销售渠道的建立，管理与审核,技术团队的管理与审核,合作伙伴的建立，定位与管理,CTO,的工作经验分享（,6,）,Cisco,中国区,CTO,视角,困难与挑战,销售团队的理解与配合，不同公司情况完全不一样,例：,HP,，,Cisco,员工能力要求高，人才难求,技术发展，市场了解，分析能力，系统能力，其他,Volume-based,分销主导人才较难,市场变化快,国内销售环节的复杂度，潜规则等,CTO,的工作经验分享（,7,）,Cisco,中国区,CTO,视角,技术支持,技术,/,工程师团队的分类,工程师团队组织架构,工程师团队的分工与合作,常见的管理问题与管理技巧,CTO,的工作经验分享（,8,）,Cisco,中国区,CTO,视角,组织架构,一般按公司总体架构划分,售前，售后，产品工程师队伍,售前工程师除与业务配合队伍以外，另设有顾问工程师队伍,组织汇报主线没有固定理想模型,工程师经理必备条件,一定技术深度,技术与技术市场发展的前瞻性,一定商业知识与敏感度,管理与沟通技巧,理想工程师经理必定具有商业管理概念与技巧,工程师管理是个专业，不单是资源管理,CTO,的工作经验分享（,9,）,Cisco,中国区,CTO,视角,细分工种,主要职责,理想模型,客户工程师,客户技术负责人,对相关客户业务有深入了解,对主业相关技术有深入认识,对非主业业务有一定认识,适当利用各二线专家解决用户要求,产品工程师,产品负责人,对产品内部结构，功能与路线图深入认识,对产品采用技术，部件的行业发展趋势深入了解,竞争对手的相关产品与技术深入了解,与产品总部有密切的沟通渠道,顾问工程师,面向解决方案,对绝大部分相关技术，产品，架构与其发展趋势有非常深入认识,对新技术吸收能力非常强,有能力把用户应用需求转化为具体要求并提供可行性方案,售前工程师,CTO,的工作经验分享（,10,）,Cisco,中国区,CTO,视角,售后工程师,细分工种,主要职责,理想模型,产品工程师,产品售后负责人,对负责产品技术非常了解,对负责产品现在状况与以有问题非常了解,与总部相对负责人有良好沟通渠道,集成工程师,集成项目技术负责人,对绝大部分相关技术，产品及架构有非常深入认识,产品操作能力强,现场应变能力强,CTO,的工作经验分享（,11,）,Cisco,中国区,CTO,视角,常见的管理困难与建议,困难,建议,销售与工程师互动,竞争与合作关系的建立,销售与工程师比例,按行业划分,一般,1:0.5,至,1:1,大客户行业较高,人数多比例可适量降低,售前售后的互动,部分人员轮调,售前与产品的互动,按产品，方案定负责部门,然后按一线二线安排,工程师经理与工程师比例,10-15,人,工程师考核,销售反馈与技术审核,工程师技术考核,专业认证,比武,CTO,的工作经验分享（,12,）,Cisco,中国区,CTO,视角,常见的管理困难与建议,困难,建议,工程师培训,一般培训,考核、比武,定点培训,技术深度与广度,按团队分工,互为备份,关注个性技术人才选拔与培养,理解特别技术人才的重要性,拔尖人才的培育,选材：以基本理论为主的分析思考方式,一对一的定点培育,参与大项目,聚材,工程师队伍极度依赖发挥个性与团队的互补性，成败也取决,于平衡点,理想,CTO,应具有的素质,技术,长远发展方向判断,解决问题方向的判断,抗压能力,发掘与培养人才,不同类型人才的包容并贮,市场发展的敏感度,其他,总结,理想,CTO,必定是,CEO,的左臂右膀,理想,CTO,必定是优秀的,BDM,条条大路通罗马,CTO,往,CEO,之路,销售,技术，产品与市场的互动关系,不同产品行销办法的掌控,对销售人员行为的了解,对渠道行为的了解,对各种销售参数的敏感度,市场发展的敏感度,其他,谢谢,一个,CTO,的经验分享,