人才发展系统

,*,按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,大纲,壹、员工培训体系,贰、课程安排依据及比重,参、,2007,年各项培训课程时程安排,肆、,预期成效,壹、员工培训体系,贰、课程安排依据及比重,一、依据培训需求问卷统计2006年9月及主管访谈建议。,二、依据关键能力、管理职能、营业专业职能等等相关课程清单规划。,三、2007年课程安排预算比重如次页：,叁,、,2007,年各项培训课程时程安排,一、关键能力开展：20%,编号,关键能力,课程名称,时数,师资,预定月份,学员对象,C01,策略思考,非财务主管的财务知能,7,小时,外聘,10,月,非财会储备干部中阶主管,C02,确实执行,问题分析与解决能力,7,小时,外聘,8,月,非主管职一般同仁,二、管理职能培训：,30%,编号,课程名称,时数,师资,预定月份,学员对象,M01,管理能力跃升营（两天一夜，课程主题包括：工作计划、预算、目标管理；团队建立、领导与激励；绩效管理与绩效面谈等主题）,16,小时,外聘,5,月,储备干部中阶主管,三、营业人员专业职能培训：,50%,编号,课程名称,时数,师资,预定月份,学员对象,FS01,专业销售技巧,7,小时,外聘,9,月,一般营业人员,/,主管,FS02,市场情报分析工具与技术,7,小时,外聘,7,月,一般营业人员,/,主管,FS03,商务简报技巧与要领,7,小时,外聘,6,月,一般营业人员,/,主管,FS04,商务合同订定之法律,/,关务,/,税务实务,7,小时,外聘,11,月,业务秘书,/,营业人员,/,主管,FS05,商务礼仪,(,待、电话、,e-mail,等,礼仪,),7,小时,外聘,4,月,业务秘书,/,营业人员,/,主管,参、预期成效,依循培训体系图架构，自2007年起逐步建立系统性培训制度。,满足同仁能力开展学习所需。,有效与集团既有培训制度与人才开展策略进行连结。,为建构更完善的晋升与主管养成制度,Q&A,有否其它建议？,是否有其它问题？,营业人员专业职能课程课程清单,管理职能培训课程模组,内容,职等、奖酬架构,人才开展系统,关键能力架构,QA,预期成果,介绍,整体关键能力架构,与应用方式并建立共识,华立公司整体关键能力架构,整体关键能力建构目的与建构流程,整体关键能力说明,关键能力之评量,关键能力应用方式,会议议程,技术,组织架构,产品,营运策略,领导风格,价值观,行为模式,知识、技能,硬件,Hard Skills,软件,Soft Skills,员工认知,关键能力是公司竞争优势的核心,可复制，但最后不见得成功！,WHY,？,27,18,20,9,30,11,0,5,10,15,20,25,30,NI-3yr,Growth,Sales,Growth-3yr,TRS-3yr,3,年净收入成长,:27%:18%,3,年营业收入成长,:20%:9%,3,年股东投资报酬率,:30%:11%,(,资料来源,:Watson Wyatt:Competency Research),确实找出并实际应用关键能力的公司绩效远远超过其它没有的公司,研究显示,-,关键能力将可强化公司绩效,确实落实关键能力架构公司,缺乏关键能力架构公司,建构关键能力架构目的,落实营运目标,人员及组织体质,提升,关键能力架构建立,专业关键能力,Technical,组织整体关键能力,Core,组织关键能力是企业营运策略执行成功的关键,根据组织的,长期策略和关键成功因素,来界定整体组织应具备能力，并且,可适用于公司所有同仁,，包括技能、知识、特质及行为风格等。,根据,不同工作性质所需具备特定的技术能力,，例如：财务分析、产品知识、劳动法规、销售能力或会计知识等。,正直,自信,勇气,抗压性,活力,人格特质,何谓关键能力？,知识,/,技能,技术,功能,学术,沟通,问题解决,分析,行为,团队合作,领导能力,顾客导向,关键能力泛指知识,/,技能、行为与人格特质,兼顾内、外部质化数据分析以确保华立公司整体关键能力架构最适化设计,华立公司整体,关键能力架构,与,5,位高阶主管面谈，厘清公司所需核心能力,华立策略执行成功关键行为访谈，访谈样本包括：,部门主管,7,位,协经理,12,位,华立,2010,年愿景,/,核心价值,策略成功关键因素及眼前挑战,惠悦公司专业分析,最佳典范标竿研究,整体关键能力架构为,W.A.H.L.E.E.,E,ffective teamwork,团队合作,W,inning strategy,策略思考,A,ssured execution,确实执行,H,eart-to-heart customer-focus,顾客导向,L,eading professionalism,卓越专业,E,xcellent,leadershi,p,创新领导,关键能力架构,W.A.H.L.E.E.,与落实策略关键成功因素间清楚连结,2010,年 愿景,关键成功因素,整体关键能力,大中华地区提供高科技材料、设备与技术的,全方位服务最大通路商,1.1,对,维系与供货商各阶层关系具高度危机意识,W A H L E E,1.2,快速中国布局，以建立重点市场物流系统,W A H L E E,1.3,与领先供货商策略联盟，建立高附加价值经营模式,W A H L E E,2.1,引进前瞻产品强化产品组合，提升技术人员专业服务能力,W A H L E E,3.1,抱持永续诚信经营理念，提供感心服务,W A H L E E,3.2,建立能发挥团队综效的专业经理人才,W A H L E E,E-,团队合作,W,-,策略思考,A,-,确实执行,H,-,顾客导向,L,-,卓越专业,E,-,创新领导,“WAHLEE关键能力具体落实公司核心价值,诚信,华立公司整体关键能力工程,热忱,尊重,传承,创新,策略思考,确实执行,顾客,导向,卓越专业,创新领导,团队合作,核心价值Core Value,华立公司整体关键能力架构包括,(1),名称及定义,(2),行为主轴,(3),行为描述,关键能力工程:策略思考(Winning strategy),关键能力定义:掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险本钱评估并积极持续变革，以达营运目标,1,2,3,根据对组织整体奉献价值的程度，各项关键能力分成四种层级定义,专业人员及一般同仁层级,-,透过独立运作,副理及资深专业人员层级,-,透过专业能力,高阶主管层级,-,透过策略,能力与影响的程度,奉献价值的程度,协、经理层级,-,透过领导他人,华立公司整体关键能力架构,整体关键能力建构目的、流程,整体关键能力说明,关键能力之评量,关键能力应用方式,会议议程,策略思考(Winning strategy)掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险本钱评估并积极持续变革，以达营运目标,确实,了解部门策略发展方向重点,风险成本评估主要以,自己工作范围,为重点,愿意尝试变革,从部门,/,公司扩大到,产业趋势及国际市场的掌握,落实,个人与团队,风险评估,以身作则,执行,必要改善并,支持,公司,/,部门的变革计划,除,以身作则,外,整个,部门领导与影响他人,是行为重心,部门商机持续开发,是重点所在,为,部门风险成本,负起最终责任,以,事业部门或全公司,为对象,以,公司整体商机与组织综效,为努力目标,强调在内部,制度建立落实、沟通与文化塑造,的角色责任,确实执行(Assured execution)明确设定挑战目标、开展符合公司标准之解决方案并确保结果达成，以落实策略目标,个人,绩效目标设定,针对问题,提出多重解决方案建议,针对,自己职责范围,内任务的先后重要顺序的判断即可,扩大到,小组,/,团队,的目标设定,对目标设定,具主动权并负责结果,透过,信息系统、工具与引导手法,分析发展多元解决方案,同时考虑,公司与部门目标设定,与影响,进行,复杂数据,/,情境分析,发展,整体性解决方案,透过,管理手法与工具运用,引导团队,达成成果,确保,部门目标与公司目标连结,严谨,检视解决方案的合法性,维护公司品牌形象,以,公司整体目标达成,为决策最高指导原则,顾客导向(Heart-to-heart customer focus)充分掌握顾客需求、创造加值效劳并追求双赢结果，以真正落实感心效劳,透过,适当沟通管道,及时澄清与解决顾客问题,符合双方期望,透过,经验与专业,进行分析其,需求合理性及原因,跟,窗口建立正常沟通互动模式,赢得客户,/,主管的信任,透过对市场趋势掌握,以顾客短中期目标为标的,以,部门团队,作为满足顾客需求的基本单位,有责任义务,确保部门各阶层跟顾客关系的建立,顾客,短、中、长期,的需求掌握,建立并落实部门或公司一致的,加值服务检视机制,必要的组织行为调整及更正，以达双赢,卓越专业,(Leading professionalism),持续多元学习、见贤思齐并精益求精，以追求专业卓越,对新增工作任务抱,正面肯定,态度,以,部门内成功范例,做为效法来源,在日常工作中,勇敢提出优化新构想,/,解决方案,以,所属单位及部门内跨领域,为主要标竿学习范畴,以身作则,以具体行动作为一般同仁学习模范,负责搜寻部门学习重点与方向,透过正式与非正式场合正面,肯定部门同仁多元学习的实绩,检视部门,流程质量与持续改善,以身作则,产业趋势、营运管理与领导能力,为重点,最佳典范做法的掌握与持续引进,以身作则,塑造部门正面积极的文化,创新领导(Excellent leadership)成功规划愿景、落实传承引导与持续创新开发，以成功建构华立新事业幅员,确实,了解部门策略方向,对于传承引导抱持,感恩及学习,的行为重点,持续尝试提出创新构想,除部门重点外,应尝试了解,事业部层级方向,以身作则,主动传授成功失败经验,/,知识,负责,团队问题解决与流程创新,在了解部门,/,公司整体策略后,透过,持续倡导沟通,确保所属部门同仁有一致认知,以身作则,落实传承,负责推动部门持续优化创新,确实透过,高阶团队运作机制,完成公司,/,部门愿景的规划与共识,持续,肯定公司内部传承实绩行为,提供必要资源,协助创新尝试,团队合作,(Effective teamwork),有效沟通、尊重差异并充分分享信息，以发挥团队综效,具备,工作上必要的沟通语言能力,在正式会议中,尊重不同的声音,学习在所属单位内分享信息,强化,倾听技巧能力与态度养成,主动邀请,会议人员提出,多元想法,使用,多元管道平台,(,信息科技,),落实信息分享,协商谈判技巧,是沟通能力重点,针对不同意见,需要统合结论,除以身作则之外,要求、鼓励部门内信息分享的行为实例,高层次协商谈判技巧,为重点所在,透过适当场合,正面肯定多元差异,对公司重要性,对员工的询问,需,有耐心说明缘由,以培养,员工的思考判断能力,华立公司整体关键能力架构,整体关键能力建构目的与建构流程,整体关键能力工程,定义及行为主轴,关键能力之评量,关键能力应用方式,会议议程,评量等级定义,等级,定义,1,足为典范,符合优异展现之水平，且获得内、外部客户肯定，,并成为单位内之楷模,。,2,优异展现,除能持续且一致性地展现该项关键能力外，并,能经常超越定义之要求,，但尚未达到典范之水平。,3,充分展现,持续、一致地展现与关键能力相关的行为。,4,发展中,该项关键能力已在发展当中，但仅于部分时间展现，且,尚未熟练。,5,待发展,甚少或尚未展现该项关键能力,，仍需时常予以协助、指导。,各式评量窗体说明,适用窗体,适用人员,Form,一般专业职人员,一般专业职人员,Form,基层主管及,资深专业人员,课级主管、权任经理、副理、产品（维修等）副理、资深管理师及营运管理师等适用,Form,中阶主管,经、协理级主管适用,Form,高阶主管,副总级（含）以上主管适用,评量作业流程图,收到表格,实施自评,呈送主管,直属主管评量与晤谈,汇整资料,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,作业说明,确认表格之正确性,针对每一行为主轴逐项评量,就曾