某集团组织管控模式选择及组织架构咨询报告课件

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,仅供客户使用,B,ONZER,C,ONSULTATION,G,ROUP,仅供客户使用,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,组织管控,模块 第二版,秦皇岛,秦皇岛,市光,岳集团管理咨询项目,组织管控模式选择及组织架构咨询报告,组织管控模块 第二版秦皇岛市光岳集团管理咨询项目,1.前言：,1.1关于管控模式,1.2管控模式选择和组织结构设计的理论框架,2.光岳管控体系方案,2.1,管控模式选择,2.2,总部对下属公司的管控关系定位,3,.,光岳组织结构设计,3.1,组织结构图,3.2,部门功能定位,4.,光岳总部与下属公司的部门之间管控关系,5.,光岳部门职责和岗位设置（详见相关文档）,目录,内容,1.前言：目录内容,1,.,前言,1.前言,1.1,关于管控模式,企业的管控模式是一个以企业战略为导向，以组织架构为框架，以管理控制系统为核心，以业务流程和制度为基础的动态系统，框架如下：,业务流程和制度,战略与跨年度规划,管理控制系统,目标,计划,监控,考核,激励,绩,效,管,理,体,系,业务管,理流程,体,系,组织结构,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位设置,1.1 关于管控模式企业的管控模式是一个以企业战略为导向，以,依据战略思想，从现实出发，设计基于当前、未来的管控体系和组织结构,组织结构方案,管理流程设计,管控体系方案,组织层级、部门职能、岗位设置、职责描述,绩效管理,体系与激,励机制设计,绩效和激励,保障管理系,统的高效,管控关系；,监管职能,要求考核和激励支持部门职能的履行,决定执行流程的主体和程序，对组织制度的补充,绩效推动管理流程、管理流程保障绩效运行,设计组织结构的基本原理,管控模式,分析,组织、管控模式现状,战略思想,管理流程支持管理系统运作,1.2,管控模式选择和组织结构设计的理论框架,依据战略思想，从现实出发，设计基于当前、未来的管控体系和组织,2.,光岳管控体系方案,2.光岳管控体系方案,2.1,光岳管控模式选择,2.1 光岳管控模式选择,管控模式的选择与组织管理架构的设计必须符合光岳集团战略发展思想,三年内定位在秦皇岛发展，形成地产,+,酒店的业务组合格局。,形成以房地产开发为主，以酒店经营、商业地产开发和物业经营管理为辅的经营模式。,实现房地产开发业务持续增长，有选择地在秦皇岛区域储备土地。,未来三年内主要致力于管理基础的夯实、地产业务的专业化建设，全面系统地提升地产开发价值链上的能力，并整合成光岳核心组织能力。,经过博志成与光岳集团高层管理者的沟通和访谈，了解到光岳未来,3,年战略规划的大体思路,。,光岳业务组合,光岳经营模式,光岳业务战略,组织职能战略,管控模式的选择与组织管理架构的设计必须符合光岳集团战略发展思,光岳集团,秘书处,财务部,总经办,工程部,研发部,造价采购部,营销系统,中悦酒店,销售部,广告部,思安物业,光岳的组织结构在集团功能上的定位没有体现，集团对下属各业务的管控关系还有待进一步明确。,管什么？,怎么管？,在目前，光岳集团的管控形式,.,从组织结构看：,光岳集团秘书处财务部总经办工程部研发部造价采购部营销系统中悦,按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型模式，介入程度和管理重点不同：,审查战略计划,提供每项业务所需资金,审核整体的财务目标,/,结果,为每项业务选出总裁,审查和批准战略计划,审查和批准主要项目开支、分配资金,确定财务目标，考评财务和经营业绩,选派总裁，制定,“,优秀高层管理人才计划,”,，追踪和开发管理人才,以单个业务投资收益最大化为原则,以快速壮大实力，提升整体价值为原则,直接从事领导战略计划的开发,指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金,确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩,选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动,以扩大规模，完善业务配套为原则,资本计划与财务控制,绩效管理,人力资源管理,战略管理,资本运营,基于光岳战略和组织现状，博志成提出母子公司的管控模式,财务导向,战略导向,操作导向,按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型模式，介入程度和,操作导向管控模式的鲜明特点,强调过程控制（集权）,操作型管控模式,集团总部拥有足够多的资源、经验和技能可以对下属企业业务进行严格的过程控制，当然对下属企业业务的相关性要求也高，利于资源配置。,在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部需要的职能多，规模相对偏大。与操作型管控模式对应的组织结构是,U,型结构：,案例：,IBM,是操作型管控模式的典型，九十年代中期以来，,IBM,为了保证其全球“随需应变式”战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模式，,IBM,旗下各事业部都由总部进行集权管理，战略和经营计划统属总部制定，而下属企业单位则负责保障实施。,操作导向管控模式的鲜明特点强调过程控制（集权）操作型管控,财务型管控模式,集团总部只负责集团的财务和资产运营，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标，总部就不会有什么经营干预行为。,财务导向管控模式的鲜明特点,强调结果控制（分权）,在财务型管控模式下，总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员，与财务型管控模式对应的是,H,型组织结构：,案例：和记黄浦集团在全球,45,个国家经营多项业务，雇员超过,18,万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等非相关多样化的业务。,财务型管控模式集团总部只负责集团的财务和资产运营，并不强,战略型管控模式,为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。,战略导向管控模式的鲜明特点,强调程序控制（集分权结合）,在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等，与战略型管控模式对应的是,M,型组织架构：,案例：运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等跨国集团公司。,战略型管控模式为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化,大量,访谈,光岳集团管控模式的选择,光岳战略思想,光岳,3,年战略规划思想要求在秦皇岛发展房地产业务，以房地产业务带动商业地产开发、酒店经营业务，重点培育房地产价值链的能力,非房地产业务可定位于品牌提升，资金协同，获取稳定财务收益,现有资源能力,房地产开发主业的专业能力还没有转化成光岳的组织能力，酒店公司处于筹备期；,财务、人力资源等在集团内部还没有形成清晰的管理模式,集团还没有形成对各业务的综合运营管理能力。,核心的产品定位、策划、设计能力以经验和责任的形式存在于公司决策层，没有形成组织能力,企业文化对于组织能力的有效驱动力,建议，目前采取,操作导向,进行管理，对下属地产、酒店经营、物业公司进行高度集权管理！待组织能力提高后，部分业务可转向财务导向或战略导向。,光岳集团总部功能定位及管控模式思考的出发点：,大量光岳集团管控模式的选择光岳战略思想建议，目前采取操作导向,经过与光岳高管层的讨论，对于光岳集团管控模式的选择大家形成如下一致意见,建议，目前对地产开发、物业业务采取,操作导向型,进行管理，对下属酒店经营业务采取,战略导向型,管控模式,待组织能力大幅提升后，部分业务管控可转型或混合型管控。,经过博志成和光岳核心高管层的讨论：,经过与光岳高管层的讨论，对于光岳集团管控模式的选择大家形成如,2.2,总部对下属公司的管控关系定位,2.2 总部对下属公司的管控关系定位,因此，光岳集团对下属公司的定位可存在以下六种职能：,投资管理中心,运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌文化管理中心,战略管理中心,投资项目的决策,项目产品研发、定位,项目产品策划,绩效管理体系的管理和,跟踪,计划管理,业务核心流程的管理和优化,资本运作,管理各项债权融资活动,监控各下属公司主要财务指标,资金、预算管理,成本管理监控,制定发展战略并监控实施,制定业务战略，并监督实施,对公司所有品牌进行统一管理,规范下属企业的品牌使用,企业文化的提炼、宣贯等,指导下属进行人才规划,各种人事管理、培训等,绩效考核结果的应用,总部,职能定位,因此，光岳集团对下属公司的定位可存在以下六种职能：投资管理中,3.,光岳组织结构设计,3.光岳组织结构设计,组织设计一般的原则：以战略为核心，以流程为导向,公司的战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证流程的有效执行。,制度,战略,流程,组织,管理明确原则,，即避免多头指挥和无人负责现象,权责利对等原则,，公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,精于高效原则,，在保证公司任务完成的前提下，力求机构简练，人员精干，管理高效,专业分工和协作原则,，兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一,有效管理幅度原则,，管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则,，保证对外部环境的变化能够及时、充分的反应,客户导向原则,，组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,执行和监督分设原则,，保证监督机构起到应有的作用,组织设计一般的原则：以战略为核心，以流程为导向公司的战略取向,光岳组织结构必须要解决的问题,职能部门功能定位与,HR,现状的最大程度结合,组织中客服工作的定位,各部门的职责界定，部分职能还需要进一步完善,组织设计不能体现其内控要求，建设监管和授权体系,解决组织的顺畅性、组织效率,地产、酒店、物业在组织中的定位及管控模式,光岳组织结构必须要解决的问题职能部门功能定位与HR现状的最大,3.1,组织结构图,3.1 组织结构图,根据光岳战略、管控模式选择和组织设计原则，博志成建议采用以下的组织结构,以光岳核心业务,地产的优势资源配制总部资源，对下属业务采取操作导向管控模式，总部与其协同作战；项目部只负责工程建造，对工程副总负责。,讨 论 前,根据光岳战略、管控模式选择和组织设计原则，博志成建议采用以下,经过与光岳高管层讨论,对光岳组织结构形成统一意见，作调整如下,以光岳核心业务,地产的优势资源配制总部资源，对下属地产业务采取操作导向管控模式，总部与其协同作战；项目部只负责工程建造，对工程副总负责；对下属酒店经营管理公司采取战略导向管控模式,物业公司派驻项目人员与地产公司物业管理部对接组成内部物管团队（物业项目部），进行物业管理,.,经过与光岳高管层讨论,对光岳组织结构形成统一意见，作调整如下,战略级的组织结构（中期）,对集团核心业务,地产采取偏战略导向管控模式，适当放权，职能部门设总监集权负责，项目部施行矩阵式管理，以利于快速扩张形势下的组织保障；集团内其他业务可采取操作或财务导向管控模式,讨 论 前,战略级的组织结构（中期）对集团核心业务地产采取偏战略导向,经过与光岳高管层讨论，对战略级的组织结构（中期）形成一致意见，作调整如下,对集团核心业务,地产采取偏战略导向管控模式，适当放权，职能部门设总监集权负责，项目部施行矩阵式管理，以利于快速扩张形势下的组织保障；集团内其他业务可采取战略或财务导向管控模式,经过与光岳