华为阿里人力资源管理交流分享

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,华为阿里人力资源管理交流分享,华为的企业愿景,共建更美好的全联接世界,军事化管理的企业文化,企业文化,人人都要成为奋斗者,这种迎难而上的精神，很大程度上是一种内在的精神激励，它唤醒了人们潜在的英雄主义情节。,狼性,文化,狼性,文化,一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。,活,下去,，,保持,强烈的忧患意识，危机激发斗志,华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。,烧不死的鸟就是凤凰,泥坑里爬起来的是圣人，只有经得起折腾的人才是真正优秀的人才。,用“三高”政策催生行动力,“三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。,集体大辞职事件,华为秉承着“烧不死的鸟是凤凰”这,一自我批判,的,信条，,97,年,让市场部正职员工集体大辞职下放到基层，,2000,年下半年第二次集体辞职,；,07,年第三,次,集体离职,围绕价值创造开展人力资源管理,价值分配,要素,价值创造,价值评价,依据,改进,牵引,激励,回报,机会、职权,工资、奖金,股票期权、,荣誉,养老、医疗等保险,劳动、知识、企业家、资本,人才招聘,培训开发,绩效管理,组织发展,以客户为中心的价值创造体系,对外,以客户为中心、为客户创造价值，追求持续商业成功。,对内,力出一孔、利出一孔，,“胜则举杯相庆，败则拼死相救”,。,时间成本管理,0,2,0,1,0,4,0,3,第四象限的时间大多是琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何重要性，比如发呆、闲聊、游逛,不重要且不紧急,处理危机、完成有期限压力的工作,重要且紧急,不速之客来访、某些电话、会议、信件,不重要但紧急,防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划,重要但不紧急,根据重要性和紧迫性，可以将所有的事件分成四,类,时间,管理,洗心,/,洗脑,制作任务清单,从最棘手的事开始,培养完成工作的紧迫意识,保持快节奏,为意外事件留有余地,治疗拖延症,时间预算,立即调查,随后调整,合理分配精力,不间断地工作,不改动原时间表,评估自己的表现,持续地工作,以结果为导向的价值评价,确定全公司及各部门的,KPI,指标体系,以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度,考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，坚持淘汰低绩效与惰怠者,以客户满意作为,唯一衡量,华为针对市场部的销售人员采取每年,5%,淘汰率的措施，排名后,5%,的员工将处于待岗状态接受一个月培训，如果没有起色将下岗培训。,而对于区域销售主管则更加,严苛连续,三个季度销售排名靠手的区域销售主管将被迫下课！,5%,华为的绩效考核制度采用每季度考核、年终总评的方式,;,任职职格的认证则由申请人申请。值得一提的是，考核关系是相对而言的，”考核者”是“被考核者”的直接上级。,以奋斗者为本的价值分配,体系,激励计划采用双向激励模式，正向激励是与奋斗者共享收益的分配体系,，并结合,负向激励促进新陈代谢。,由工资倒推任务,减人，亦要增效,企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动，最重要的是将核心员工的收入提高。很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。,一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。这就涉及一个问题：要减人增效。华为认为，优秀的员工晚上都会加班，多招一个月薪,7000,块钱的员工，每年的人工成本是,8,万，这还不如给核心人员加,2000,块钱的工资，他晚上还会加班干。所以精简人员很有必要。,以奋斗者为本的价值分配体系,贯彻同贡献，同报酬的分配体系,将员工职位分为,22,个等级，每个等级又按照胜任能力分为,ABC,三个层次，岗位标准工资还设定了胜任系数，以奖勤罚懒。,短期激励：始终,按贡献大小拿待遇,按贡献拿待遇，是基于居安思危的考虑。优秀的人才，华为称之为奋斗者，能为公司带来机遇、利润，维系公司长久健康发展。,用职能工资制激活竞争,根据人事考核的结果，实现任职资格等级晋升（降），华为的,职能,工资制因激励机制的存在，使企业对员工的工资支出不再表现为一种人工成本支出，转而成为人力资本投资。,长期激励：用虚拟配股,吸引员工,虚拟饱和配股是指每个职级持有的期权数不同，且都有最高上限，给优秀的奋斗者饱和配股，给一般的奋斗者限额配股，给不愿意奋斗者零配股。,体贴入微的福利待遇,华为依据员工实际需求设置各种保险，保障员工的人身利益,货币化,的“福利”如工卡现金补助、退休基金、外驻和外派补贴,驻外,人员携带家属：医疗及保险、安家费、探亲机票,正向,激励,以奋斗者为本的价值分配体系,一,二,三,四,“骂”文化，激发员工斗志,华为的“骂”文化是狼性精神的具体体现之一。华为将这种“骂”文化看作负激励，它是相对正激励而言的。,用末位淘汰法提升个人绩效,组织依据绩效考核结果，将排名靠后的员工进行淘汰的,绩效管理制度,在个人绩效方面，,GE,活力曲线就清晰地显示了末位淘汰的作 用且末位淘汰制不分新、老员工及干部，如果干部长期绩效不好，就会降薪、下岗，这也是一种淘汰。,易岗易薪，让员工珍惜工作,华为的易岗易薪并不是单纯地为了惩罚员工，而是希望员工在易岗易薪之后，能够走出舒适区，用归零政策激发员工上进心。,发扬自愿降薪的奉献精神,华为人通过自愿降薪，将自己的利益与公司的利益紧紧捆绑在一起，无形中形成了一种与公司共患难、共渡难关的意识，也向,各级管理,人员及员工传递了压力，符合华为的压力传递策略。,负向,激励,阿里巴巴的企业愿景,我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少,102,年。,三大运动,整风运动,管理培训：,ALDP,，,AMDP,，,AMSP,新人培训：,百年大计，,百年阿里，百年诚信,外贸服务：中国供应商,内贸服务：诚信通,军政大学,大生产运动,使命：让天下没有难做,的,生意,价值观：独孤九剑,政委的四大角色,关于“人”的问题的合作伙伴；,人力资源开发者：人力资源的增值；,公司与员工之间的“同心结”和桥梁；,公司文化的倡导者、贯彻者、诠释。,价值观升级,政委体系,负责高级区域与,高级,区域经理搭档,直接与事业总,总经理搭档,小政委,中政委,大政委,负责城市区域与,区域经理,组成,搭档,16,成就真正的伟大要靠使命感,01,02,03,04,只有电子商务才能,改变中国未来的经济,中国的腾飞是以中小,企业的发展为基础的,进入信息时代，中国完全,有可能进入世界一流的国家,阿里巴巴用,IT,武装中,小企业，帮助它们腾飞,01,02,03,04,使命感,让天下没有难做的生意是阿里巴巴经营的原动力,建立企业的信念,企业价值观,一个企业的本质的,和持久的一整套原则,不可以向企业的财务,收益和短期目标妥协,阿里巴巴的四项基本原则,四项基本原则,唯一不变,的是变化,永不,谋求暴利,客户第一,员工第二,股东第三,永不把赚钱,作为第一目的,学习心得,业务,部门,制度规范,问题反馈,问题反馈,方案支持,需求反馈,支付服务,专家中心,COE,共享中心,SSC,业务伙伴,HRBP,华为阿里的,HR,三支柱,20,学习心得,企业愿景的守望者,组织机构设置的架构师,企业文化的卫道士,企业业务战略的合作伙伴,人力资源管理在企业中的定位,学习心得,学习,心得,要有坚定的使命愿景和企业文化，定准企业文化的着陆点。,引进西方优秀企业管理经验和模式，使其本土化。,人力资源需要思考公司的竞争对手，竞争的到底是产品还是人才。,招聘是控制流失率的重要源头。,不要轻易下放招聘权限、至少跨两级招人。,重视专业技能外的考核（阿里闻味道，寻求志同道合的人，同样华为用更多的钱给和公司统一战斗的人才）。,谢 谢,!,