绩效考核操作方案课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效考核操作方案,绩效考核操作方案,1,日常考核操作体系,操作说明,月工作记录卡,月工作绩效考评表,专项工作绩效考评表,日常考核操作体系 操作说明,2,操作说明,日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。,普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。,管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。,操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工,3,综合素质A,业绩测评C,中层管理,干部考核,的主要内,容,中层管理干部考核的主要内容,关键业绩指标,（考核以上级主管打分为主,12个月考核平均分占40%，年终,业绩考核占60%）,管理能力,个人品德,（权重70%）,（权重20%）,满意度B,（权重10%）,采用360度测评,上级打分权重占50%,同级打分权重占10%,直接下级打分权重占40%,综合素质A业绩测评C中层管理干部考核的主要内容 关键业绩,4,综合素质指标体系,操作说明:,综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。,在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。,综合素质指标体系操作说明:,5,干部综合素质测评表（续）,姓名 部门 职位 任职时间,评分项目,评分标准,优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）,总分,权重,打分,注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表,组织发展能力,发掘并培养有潜能下属的能力,能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养,能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展,能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够,不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足,推动组织学习与发展的能力,能妥善推动组织学习与发展新技能,能推动组织学习与发展新技能，但效果较差,不能推动组织学习与发展新技能,能推动组织学习与发展新技能，但效果一般,学习与运用新知识提高管理能力,具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理,具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用,具有学习热情，但学习及运用能力一般,思维僵化、落后，不能学习，更不能运用,品德行为,品行端正，正直诚实，能为人楷模,品行端正，正直诚实，能从己做起,品行基本端正，正直诚实,品行不端，不正直诚实,原则性,原则性强，立场坚定,原则性比较强，立场比较坚定,能坚持原则，立场还算坚定,原则性不强，立场不够坚定,全局观念,全局观念强，整体利益高于一切,全局观念比较强，整体利益优先,有全局观念，能维护整体利益,全局观念不够强，较少考虑整体利益,廉洁自律,廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争,廉洁自律，公心为上,能廉洁自律，基本出于公心,不够廉洁，私心较重,事业心,有强烈的事业心，工作积极向上,有较强的事业心，工作积极向上,尚有事业心，有一定工作积极性,事业心较差，缺乏进取精神,企业文化理念,对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广,对企业文化有一定理解，较能身体力行,对企业文化有了解，并能认同其理念,对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化,5%,5%,5%,10%,5%,5%,5%,5%,5%,干部综合素质测评表（续）姓名,6,满意度指标体系,操作说明：,本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。,满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价,。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。,满意度指标体系操作说明：,7,满意度调查流程示范：,人力资源部,财务部满意度调查表,生产部,员工,员工所填表格,员工,经理所填表格,商品部,加总平均,.,.,交人力资源部,人力资源部,A,B,计算（A*60%+B*40%）,生产部对财务部的满意度评价得分,商品部对财务部的满意度评价得分,.,加总平均,财务部的满,意度评价得分,满意度调查流程示范：人力资源部财务部满意度调查表生产部员工员,8,普通员,工考核,的主要,内容,上级考评A1（权重60%）,部门内其他员工B1（权重40%）,绩,效,测,评,表,普通员工考核的主要内容,包括工作业绩、,综合素质,及工作表现等,普通员上级考评A1（权重60%）绩普通员工考核的主要内容包括,9,操作说明：,在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。,在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。,人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。,操作说明：,10,中层管理干部的排名,姓 名,工 作 绩 效 考 核 名 次,综 合 素 质 排 名,A,B,C,D,1,2,3,4,1,2,3,4,年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。,二维排名,总排名,姓名 考核总分名次,A 1,B 2,C 3,D 4,年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名,备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）,中层管理干部的排名姓 名工 作 绩 效 考 核 名 次,11,考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向,综,合,素,质,优秀,差,工 作 绩 效,低,中,高,针对需要提供,培训培养机会,根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位,考虑进一步重任，升级,找出原因，提供机会改进,二维分析,绩效与能力综合分析,考核后应结合被考核者能力与业绩综,12,经综合分析，根据考评结果决定,综合素质,高,中,低,低,中,高,工作绩效,有欠缺者,暂停加薪及晋生机会,要求努力工作提高绩效,轮换岗位给予第二次机会,优秀者,奖励：加薪及较多的奖金,鼓励：争取更大绩效,机会：具有晋级的条件,非常优秀者,各种机会和奖励：,高额加薪及奖金,连续获得则可优先晋级,其它各种奖励,有问题者,停止一切机会与奖励,在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习,进入观察期，考虑下一步如何处理,考虑减薪,失败者（5%）,立即淘汰,有欠缺者,暂停加薪及晋升机会,给一年的机会要求其提高能力和素质,要求其参加培训和学习,有问题者,停止一切机会与奖励,在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效,进入观察期，考虑下一步如何处理,考虑减薪,优秀者,奖励：加薪及较多的奖金,鼓励：继续提高素质,机会：具有晋级的条件,表现尚可者,对加薪和晋级均需慎重考虑,提出绩效要求,培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展,经综合分析，根据考评结果决定综合素质高中低低中高工作绩效,13,普通员工整体排名方法,只进行部门内部排名,员工较少，不利于拉开档次，鞭,策员工；无法体现部门工作成,绩；无法体现部们工作成绩对员,工考评结果的影响,进行简单公司整体排名,部门领导打分标准宽严不一的主观,影响；用权重拉开部门间的考核结果，,但合适的权重不好确定；工作量较大,两难问题,较好的方法,全体员工排名,解决,1.宽严标准的主观影响,2.合适的部门权重定位,3.工作量的扩大,4.评定周期对员工积极性的影响,达到,1.公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工；,2.部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作,普通员工整体排名方法只进行部门内部排名 进行简单,14,奖金收入与考核指标挂钩,理论视图：,A,部门：,7人,86分,84分,80分,78分,76分,72分,70分,平均：78分,B,部门：,4人,80分,78分,70分,60分,平均：72分,C,部门：,3人,100分,96分,92分,平均：96分,D,部门：,5人,100分,96分,88分,76分,60分,平均：84分,A,部门：,7人,110.25,107.69,102.56,100.00,97.43,92.30,89.74,B,部门：,4人,128.57,125.35,112.50,96.42,C,部门：,3人,126.50,121.44,116.38,D,部门：,5人,129.23,124.06,113.73,98.22,77.54,60分,70分,80分,90分,100分,80分,90分,100分,110分,120分,130分,部门,绩效分数,二次调整,一次调整,奖金收入与考核指标挂钩理论视图：A部门：B部门：C部门：D部,15,普通员工全员排名计算方法（案例）,计算过程,1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。,2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A）,3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分,4、重新排序,注：,部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71。4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2,“部门得分”利用部门经理的业绩得分。,考评计算表,部门,姓名,得分,部门平均分,一次调整比例,一次调整后得分,部门得分,部门权分,二次调整得分,A,B,C,D,A01,A02,A03,A04,A05,A06,A07,B01,B02,B03,B04,C01,C02,C03,D01,D02,D03,D04,D05,86 110.252 110.25,84 107.688 107.69,80 102.56 102.56,78 99.996 100.00,76 97.432 97.43,72 92.304 92.30,70 89.74 89.74,80 111.12 128.57,78 108.342 125.35,70 97.23 112.50,60 83.34 96.42,100 104.2 126.5