管理创新与系统变革-彭剑锋

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略转型与系统变革,中国人民大学 教授、博导,华夏基石管理咨询集团 董事长,彭剑锋,企业成长和发展的永恒主题,变革与创新,除了老婆孩子不能变，其他的一切都要变。,李健熙（三星）,创新要冒一定的风险，但不创新是企业最大的风险。,任正非（华为）,创新应成为企业文化和价值观的核心，创新始于CEO办公室。,周伟昆（IBM）,战略转型与系统变革是摆在中国钢铁企业面前不可回避的命题！,一、,中国钢铁企业战略转型与系统变革的外部与内在需求:,从生产型企业组织到基于客户与流程的组织,市场趋于充分竞争与国际化竞争,从机会导向到战略导向（生存发展到可持续性发展）,整体产能与消费需求的矛盾（市场日趋混沌与不确定，产能过剩与需求的结构性矛盾）,中国钢铁行业的战略转型与系统变革,基于产业价值链的整体竞争趋势（跨国钢铁企业对产业价值链的整体掌控）,政绩驱动的产能增长模式，粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理,战略转型与系统变革的外部驱动因素,战略转型与系统变革的内部驱动因素,技术创新、动力与能力不足、难以形成核心竞争力（自主创新和技术创新突破利润瓶颈）,国家宠观政策：产业集中、可持续性发展的准入条件（可持续发展和循环经济理念，提高环境保护和资源综合利用水平）,中国钢铁企业面临的战略性转型挑战,1、,中国钢铁行业的充分竞争时代才刚刚开始,。,非充分竞争靠机会、资源垄断与潜规则，在暴利条件下生存和发展（大多数钢铁企业只能跟随整个行业的趋势波动，没有形成核心竞争能力以及在行业低潮期稳定的运行能力）充分竞争靠企业家的战略思维、靠核心专长与技能、靠阳光规则在平均利润率条件下生存和发展。充分竞争必将淘汰落后产品，使资源配置向优势企业集中。,2、,中国钢铁企业在全球产业分工体系中处于低端位置，基于钢铁产业价值链的全球资源配置与整合能力不足。,（中国钢材产量约占世界总产量的30%，而国际贸易出口量只占世界的2%左右，出口钢材数量少、附加价值低，进口价比出口价每吨平均高97.1美元）钢铁原料资源匮乏，对国际铁矿石资源的高依存度（铁矿石资源的依存度已超过50%）与铁矿资源的低控制度。,3、,产业布局分散与供求的结构性矛盾。,（总体供应能力已由不足转为过剩，先进产能与落后产能并存，高端产品产能不足与大路货产品产能过剩并存，能耗高、劳动生产率低，自主创新力与技术创新力不足）,4、,厂商绝对主导的流通生态。,国际产业集中度（CR4）2004,巴西,99.1%,韩国,88.3%,日本,73.2,俄罗斯,69.2%,印度,67.7%,美国,61.1%,中国,15.7%,1、从机会导向转到战略导向,大多数钢铁企业只能跟随整个行业的趋势波动，没有形成核心竞争能力以及在行业低潮期稳定的运行能力；借鉴国际产业转移的规律，“干钢铁就赚钱”时代就要结束。要研究怎么干钢铁才能赚钱？,企业的使命愿景与核心价值观，正确的产业决策与企业定位，持续的产品与服务开发系统，核心专长与技能的形成，持续的经营变革与管理创新（不断跨越成功陷阱）；,从经销商思维到流通企业家思维，从生产厂长思维转向企业家思维。,二、中国企业的六大战略转型与钢铁企业的战略转型,2、政绩驱动的产能增长模式转向市场驱动的客户价值增长模式,从单一追求产能规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益）,规模化与总成本竞争优势，精品化与差异化优势，技术含量与产品的附加价值，产品结构的优化。,企业成长目标的调整。从单一追求市场规模转向规模与质量并重，量利平衡。以客户价值为导向，创新企业经营管理模式；（追求有效规模、规模要经济）,企业成长形态。从偏执走向均衡（革命式、运动式、跳跃式），均衡产生生产力，持续稳定成长；,企业成长发展的驱动力。以结构的调整与优化为驱动力，向结构优化要企业整体竞争力（产业结构的优化与调整、产品结构的优化与调整、客户结构的优化与调整、人才结构的优化与调整、治理结构的优化与调整、组织流程的结构优化与调整）；,企业成长的方式，学会运用资本杠杆进行产业整合，通过企业的并购与重组进行产业的整合与升级换代，基于产业价值链上下游产业的协同与整合，通过策略联盟与合作，实现产业整合与价值链共享。,关键点：总成本国际竞争力，品种质量国际水平，最有价值的客户，高附加价值的产品与服务,3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫）,提高资源的综合利用效率，循环经济与资源的投入模式创新。,装备水平的升级，产品结构的优化，工艺布局的合理化，节能与环保。,通过精细化与精益化管理提升产能利用率、提高人均劳动生产率、稳定的产品质量、提高交货及时率。,客户资源管理与渠道掌握力。,人力资源机制与制度的创新激活沉淀层，提升人才的价值创造能力。,4、从依赖单一资源到学会整合资源（经营资源，基于价值链的产业整合）,经营客户、经营人才、经营资本；,基于产业价值链的整合，国内外两个市场，两种资源的整合；,.钢铁行业的品牌意识与品牌经营；,.经营客户，扩大与用户企业的品种研发力度，深化客户关系；,.物流的整合与经销商的策略联盟与合作；,经营资本，提高资本运作能力和融资能力，规范对外投资与担保制度，防范和化解资金风险。,5、从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源）,国际化视野与国际化思维,与国际接轨的管理机制与人力资源管理平台,本土国际竞争能力与进口产品的替代,6、从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升）,战略思维,组织与流程管理,企业家的自我超越与领导力的提升,产品与市场管理,文化与人力资源管理,知识与信息管理,财务与资本管理,二、企业的管理创新与系统变革图,（一）、企业家的自我超越与企业高层变革与创新领导力（创新来自于CEO办公室，来自于企业家精神，来自于企业家的自我超越，来自于企业高层的创新领导力）,愿景与战略思维创新。,企业家的目标追求封顶与企业家的自我超越。,企业家的创新精神与创业团队的创业激情衰竭（成功陷阱）。,高层领导团队的重塑与变革领导力的提升,建立愿景、确定共同目标,（企业愿景与目标的认同）,创建互补团队、统一认知（,在价值观上达成共识，形成能力、个性互补的团队）,信任沟通、授权赋能,（信任承诺关系的建立，有效的授权与能力发展舞台）,制定规则、有效激励,（制定阳光规则，高层管理团队的长期激励与约束）,领导力的开发关键与领导团队的胜任能力建设,经营决策类管理者素质模型,领导品质,领导能力,组织承诺,社会责任,大局观念,团结协作,廉洁,正直,自省,尊重,追求卓越,战略思考,理性决策,客户导向,学习能力,计划与组织,公共关系,领导影响力,培养人才,团队建设,（二）、以组织与流程的变革驱动企业组织的系统管理能力的提升，提高创新的协同效应。,世界上没有哪个组织结构是最适合创新的。实际上，几乎所有公司，不论规模、形态、文化还是等级结构，都能拥有自己的创新能力。但最关键也是最容易忽视的要素是企业的创新协调性把整个公司放在一个相同的平面上，设定共同的创新目标、创新策略以及创新投入。,创新协同的关键：,1、公司员工，了解团队合作价值和掌握合作技能以及团队精神的员工，并挑选能力较强的员工与之组合搭配。,2、衡量创新活动，制定并实施一系列衡量措施，评估公司创新流程的所有主要方面。,3、优化创新环境。公司应该尽力确保企业的工作氛围能激发员工的创新意识，特别是在创意生成阶段如鼓励激发、探索空间、积累丰富专业知识的机会以及思考时间。如三星最近启动了一个重要的创新项目，鼓励公司的设计师向公司外的资源寻求创意，设计师们可以每周可以花一个下午的时间外出寻找灵感。博时公司则每周留给部门经理和工作负责人一定时间，让他们释放创意灵感。,主要问题,咨询成果,组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑,基于战略的组织运行系统设计。使新的任务、新的事业增长点能获得组织上的内在支持，包括：组织结构的调整、组织形态的转换。,组织定位不清，组织结构模糊，部门职责重叠或功能缺失,集团定位（经营控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司业务和组织结构之间的关系分析，部门职责设计，横向跨度与纵向层级设计，人员编制和人员岗位职责设计,组织效率低下（点、线、系统效率），整体运行速度慢，机构臃肿,组织“瘦身”，程序简化，机构合并，组织的扁平化,业务衔接不畅，研、产、销脱节，内部协作困难，部门诸侯与区域诸侯,业务整合，团队建设，面向客户的整体化运作,组织资源难以共享，难以内生经验和知识,共享资源平台建设，学习型组织创建，信息管理系统建设，知识管理系统,规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾,分权的事业部管理模式、组织分权手册，跨团队、跨职能的团队建设,企业组织运行面临的问题,组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，基于官本位的组织运行机制,引入新机制（引入竞争淘汰机制），利益调整（组织激活）,流程不畅或流程短缺,以权利为核心的流程,业务流程再造与组织设计,核心业务流程确定，业务流程梳理，业务流程再造,并购重组与产业整合与组织变革,并购重组中的组织机构合并，核心业务确定，人员分流,组织智障（局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极性、专著与个别事例、煮青蛙的故事、从经验学习的错觉、管理团队的迷思,知识管理与学习型组织建设，组织变革与创新。,1、创新研发管理机制与模式推动企业核心技术的形成，提高新产品研发与推向市场的速度(开发周期长和缺乏协调、对消费者认识不足是创新的最大障碍)。,企业产品与研发战略的组织保证与研发费用的投入（产品与技术委员会、研发费用的投入及研发部门的地位与价值排序）,研发的组织与流程管理模式的创新，提高组织创新的协同力。,跨团队、跨职能的研发团队构建,产品经理制与客户经理制,基于客户价值的流程与组织变革,企业的知识管理系统,（三）产品与市场管理的创新（研产销一体化面对市场）,2、产品组合与业务管理模式的创新,产品和服务创新的选择：开发针对新客户的新产品和新服务；开发针对现有客户的新产品和新服务；针对现有产品的升级改进；降低现有产品的成本。波士顿调查，企业最有价值的产品与服务创新是“开发针对现有客户的新产品和新服务”。,业务模式与生产组织模式的创新,3、营销管理模式的创新（提高对消费者深刻理解和洞察的能力）,由重营销行为的创新转向营销战略思维与模式的创新。,由重营销竞争要素的创新转向营销客户价值的创新。,由重营销职能模块的创新转向营销价值链的协同创新。,由重营销个体行为的点的创新转向营销组织整体的系统创新（集成创新）。,（四）、文化的变革与创新,企业最深层次的管理变革是人与文化的变革，是员工思维方式与行为方式的变革。产品创新取决于技术创新、技术创新取决于机制与制度创新、机制与制度创新取决于观念的创新。,国有企业理念在天上飘，机制与制度在地上爬；理念先进、行为滞后。,通过文化理念的整合与管理营造创新的良好的组织氛围创新型文化氛围。,案例：,从华为基本法、华侨城宪章到中国移动文化：企业文化的系统整合与管理、建立企业文化理念的传递系统。,企业的文化落地工程：企业文化诊断、企业文化的梳理（企业文化的继承与创新）、企业文化大纲、企业文化手册、企业文化案例集、企业文化发展纲要、企业文化的机制与制度梳理、企业文化培训教程、企业文化建设行动计划、企业文化建设绩效评估。,（五）、人力资源机制与制度的创新,关键是建立起充满创新活力的经营管理机制，核心是人力资源机制与制度的创新。,提供创新机会，给创新性人才以舞台；,打破论资排辈，使优秀人才脱颖而出；,打破官本位，开发职业通道；,尊重人才，有效授权，激发人才活力；,沟通交流，建立共享的知识与信息平台；,承认知识的价值，对创新性行为与成果予以回报；,保护知识产权。,以培育与强化核心能力为目标,人力资源管理系统,人力资源愿景与战略,人力资源管理流程与技术,人力资源管理责任与能力,职能结构,组织结构,职位评价,职类职种,.,功能定位与职责界定,实现,