三星大品牌之路

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,专业还是多元,一个名副其实的超大型企业集团,在现代历史上，很少出现过一家商业机构的领导人与一个国家,(,或地区,),间的关系像李健熙的三星与韩国这样相互影响。林绍良之于印度尼西亚、李嘉诚之于香港、王永庆之于台湾，甚至更早的洛克菲勒之于美国，都未曾达到其水准：,三星集团的市场资本总额占全韩国上市股票市场总值的,31.2%,。,三星集团拥有三星电子、三星生命、三星物产等,36,个下属公司，拥有员工,19.5,万人，业务领域几乎遍及韩国社会的每个角落。,韩国的三星，还是三星的韩国？,三星不是一天建成的,1938,年，三星前任会长李秉喆在韩国大邱市成立了,“,三星商会,”,。早期的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国。,1948,年，三星把总部迁到汉城，并成立了,“,三星物产,”,公司。,1969,年，三星电子正式成立。,70,年代初，三星开始生产电视、录像机等家用电器并进入国际市场。,1974,年，在收购了韩国半导体公司,50%,的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。,1987,年，李健熙接任他的父亲成为新任会长。,1993,年，三星宣布实行,“,新经营,”,。,2003,年，三星旗下的三家企业进入世界,500,强企业行列。,三星：典型的多元化企业,部门,名称,电子部门,（,7,个公司）,三星电子、三星,SDI,、三星电机、三星康宁、三星,SDS,、,三星网络、三星康宁精密玻璃,机械部门,（,2,个公司）,三星重工业、三星航空,化学部门,（,4,个公司）,三星阿托菲纳、三星石油化学、三星精密化学、三星,BP,化学,金融部门,（,7,个公司）,三星生命、三星火灾、三星信用卡、三星证券、三星,CAPITAL,、三星投资信托运用、三星风险投资,独立部门,（,16,个公司）,三星物产、第一毛织、三星工程、三星爱宝乐园、新罗饭店、,S1,公司、第一企划、三星医疗院、三星雄狮棒球队、三星经济研究院、三星人力开发院、三星综合技术院、三星文化财团、三星福利协会、湖岩财团、三星言论财团,庞大不等于强大,三星在80年代与90年代初执行的是“以量取胜”的策略，盲目扩大产品线和渠道数量，结果造成货物大量积压，然后又不得不打折出售，在消费者心中留下二三流品牌的形象，出现巨大亏损。,1997年，受到亚洲金融危机，公司业务全面告急，负债达到180亿美元，是公司净资产的3倍，一个月的亏损额就达到2.13亿美元，几乎走到了破产的边缘。,97年之前的三星大而不强，有着多元化企业的通病：将有限的力量分散到众多业务领域，品牌形象混乱，相对于各个行业的专业品牌，不具备竞争优势。它就像一个身形笨重的大胖子，气喘吁吁地拖着沉重脚步前行，一旦倒地可能就再也爬不起来了。,摒弃多元化？,很多原本的行业龙头，由于多元化扩张，导致品牌竞争力下降，失去行业统治地位（例如Xerox的多元化扩张，使它失去了在复印机行业的领导者地位）。于是新一代的营销专家纷纷开始反对多元化，多元化被描绘成“万恶之源”，承担起所有的罪过。,多元化真的只是品牌竞争力的毒药吗？,让我们看看,97,年之后的三星集团,公司利润迅猛增长,品牌价值超越索尼,负债比例逐年下降,在这神奇的十年间发生了什么？,大块头的瘦身行动,“身体是革命的本钱,”,，对于企业来说也是如此，拥有健康的企业结构，是推行一切企业战略的前提。,97,年亚洲金融危机使三星进入最困难的时期。然而,“,祸兮福之所倚”，这次金融危机反而成为三星发展的一个契机。在这个最困难的时刻，三星开始了大刀阔斧的结构调整，果断地撤销局限性及非主打型产业：,在,97-98,年两年间，三星共整顿了旗下,34,项产业、,52,个品种。,剥离了,42,个低附加值服务及物流部门。,将其,10,个事业部以,15,亿美元卖给海外财团，其中包括三星重工业的建筑机械卖给,VOLVO,、三星叉车卖给,CLARK,等。,整顿国外,12,家长期亏损的公司，并裁掉,40%,的员工。,核心竞争力：三星一飞冲天的原动力,认识核心竞争力,核心竞争力是1990年由美国著名管理学家普拉哈拉德与哈默尔提出的。他们在有“商业圣经”美誉的哈佛商业评论上发表了一篇题为公司核心竞争力的文章，提出“90年代执行官的能力将要用他们是否能够识别、培养和开发企业核心竞争力来衡量”。,所谓核心竞争力，就是企业内部拥有的使该企业区别于其他企业的能力。换句话说，核心竞争力就是企业以超出对手的水平满足顾客的能力。,成功企业都具备核心竞争力，三星有什么？,(,小型化技术,),（库存管理技巧,),（光学技术）,（轴心系统）,技术型核心竞争力,管理型核心竞争力,核心竞争力,数字技术三星的核心竞争力,早在20世纪90年代初，三星集团会长李健熙就意识到数字时代要来临了，于是提出让三星成为世界级数字化公司的愿景，并尽全力投入数字技术的研究和开发。凡是涉及数字技术产品，三星都做。所以三星是世界上惟一一个全面的数字技术公司。,被三星超越的模拟时代领跑者,模拟手机时代的领导者摩托罗拉，在数字时代被三星渐渐赶超。三星手机以其新颖的设计，夺得了高端市场的极大分额。尽管三星电子2003年的手机销售量低于竞争对手摩托罗拉，但销售额却达到了110亿美元，高于摩托罗位的109亿美元。,而模拟时代的另一个领跑者索尼，曾经是三星赶超的标杆，却因为出井伸之过早看好宽带时代而错过了数字时代的机会。原本引以为荣的小型化技术优势，也在三星不断的创新和追赶中，消失殆尽。2002年，索尼的市场总值被三星超过；2005，索尼在品牌价值上再一次被三星超越。,摩托罗拉,索尼,核心竞争力的延展性,核心竞争力具备一定的延展性，能够支持企业打开多种产品市场的大门，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。在三星的发展中，不断改革和创新的核心竞争力犹如一个技能源，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者不源源不断地提供创新产品。,对三星的肯定性联想,三星的手机、D-RAM、S-RAM、TFT LCD等，都是三星的代表性先导产品。三星先导产品所形成的功能性形象升格，就会成为象征性形象。这种由先导产品所带来的象征性形象，引发了消费者对三星所有追加生产的新产品的肯定性联想。,在20世纪90年代的韩国，谈到楼房，那就非现代楼房莫属。然后随着三星品牌实力的逐渐增强，三星楼房也越来越强大了。三星楼房的价格最昂贵，虽然对三星楼房到底好在哪里，谁也没有作过具体的比较，但是很多人仍然偏好三星。,从三星的成功看多元化,三星是一个典型的多元化成功范例。它的多元化战略之所以获得成功，是因为三星取得了数字技术上的核心竞争力，并通过该核心竞争力，在手机、显示器等先导产品上获得极大成功，并随之将产品的功能性形象成功转化为整个三星品牌的象征性形象，取得消费者对整个三星品牌的信赖。,然而，三星以多元化取得的成功并非牢不可破。竞争者如果向消费者展示出具体的便利，那就能够在市场缝隙中粉碎人们对三星定的肯定性态度。Dimchae通过专业化在泡菜冰箱市场取得的成功，就是战胜三星的一个典型案例。,辩证地看待多元化,所谓多元化都是相对专业化而言的，并不存在绝对的多元化或者专业化。随着社会分工的发展，原本被认为专业化的企业里面可能会被进一步细化，以致到后来可以被认为是多元化。,专业化有利于经济中的供给方获得特定的技能，因为只有集中有限的资源在少数领域，才能保证产品或服务的高质量。但专业化也有风险，一旦市场上的需求下降就会让这个企业面临毁灭性打击。,综上所述，多元化或专业化都不必然是错误。成功的企业就是尽量实现既利用专业化形成企业的独特竞争力，又利用多元化避免市场风险。,三星如何保持核心竞争力,定位高端，建立符合核心竞争力的品牌形象,持续创新，以超竞争拉大与竞争对手的距离,营销创新，信息时代的体育营销与体验营销,建立并维护高端形象,三星的核心竞争力是数字技术。作为技术型核心竞争力，惟有高端的品牌形象才能与之相匹配。三星从产品价格渠道三个方面巩固了它高端的定位：,产品：三星卓越的品牌战略管理，就是基于成功构筑了,“,技术领先、时尚简约、高档高价值、数码,E,化,”,的产品识别。无论是三星手机、数字电视、显示器还是,MP3,、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出,“,设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便,”,的特色。,价格：三星执行与其品牌形象相对应的高价政策。,渠道：三星将其产品撤出沃尔玛和,Kmart,等低价商店，转移至,Best Buy,、,Sears,、,Circuit City,以及其他一些高级专业商店进行销售。,三星产品的持续创新,核心竞争力形成后，三星又及时地对它加以保护和发展。核心竞争力是动态发展，过去的核心竞争力未必能够在今天的市场上占据优势地位，为了使企业保持长久的竞争优势，企业必须不断保护和发展自己的核心竞争力，重视对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育。三星不断开发和设计新的核心产品，大胆果断地结构调整、周密的信息和高效的库存管理以及人尽其才、才尽其用的激励机制等一系列措施的采用，保证了核心竞争力的持续增长。,自己战胜自己的超竞争,只有以自己的产品打破现有产品的性能，拉大与对手之间的竞争距离，才有可能维持或增加市场占有率。,三星以采握把式手机获得胜利之后，又推出了翻盖式手机、翻盖手机、折叠式手机、彩屏手机、照相手机，让自己的产品不断更新换代。,2004年三星在美国取得的专利高达1604项，在世界所有企业中排名第6位。,为持续创新提高生产保障,三星认为，库存积压主要有以下两点害处：一是增加了库存管理费等费用支出；二是延迟了新产品推出的时间，导致错失良机，使利润降低，而且不能在第一时间内听取市场反馈意见，很容易造成危机来临时即全然不知的危险局面。于是三星开始减少库存，加快营销与生产的衔接，开发出了供给网管理系统（,SCM,）。同时配合进行了客户管理系统（,CRM,）、企业资源管理系统（,ERP,）及产品信息系统（,PDM,）等系统的建设。三星的平均库存时间从,1997,年到八周降低到,2002,年的三周。,与众不同的传播策略,在营销策略上，三星电子最擅长的就是“与众不同”的策略。不管是奥运营销，还是电影营销；不管把广告投向何种传播介质，平面媒体、电视还是网络；也不管采取何种形式，赞助、展会、支持慈善还是娱乐合作，三星的营销策略中心始终离不开事件，尤其是具有强烈现场感的事件，制造品牌冲击波。,三星：体育营销的典范,三星电子的成长历程是一个典型的奥运成功营销案例。它从1994年起成为国际奥委会TOP计划的全球合作伙伴，很好地利用奥运会的品牌疚，在全球极大地增强了三星的品牌效应。从此，三星电子成为国际奥委会的忠实赞助商，连续成为三期TOP计划全球合作伙伴。奥运赛场成为三星电子向全球宣传其产品的最大柜台。有关资料统计，三星电子几乎每年都会拿出20亿美元作为市场营销费用，而体育营销、赞助等比例高达两成，奥运TOP赞助商计划成为引导企业，崛起的体育营销的最高策略。,在运动会的每个环节出现,三星赞助奥运会与其品牌特性的塑造是互动。如其在悉尼奥运会期间，在奥林匹克公园内建筑了一座名为相约奥林匹克的运动员活动中心，利用三星尖端的通信产品和互联网、卫星及无线技术为运动员提供与家人和朋友交流的场所。另外，三星还推出了共享三星快乐时刻的特别服务，即三星为运动员和观众提供最新的三星手机，他们可以给在世界各地的家人和朋友打3分钟的免费电话来分享袋子了们的奥运经历和感受。,三星休息区,三星最有价值运动员奖杯,三星奥运VISA卡,体验营销,三星广告创意大赛,三星摄影俱乐部,三星品牌秘诀,掌握核心竞争力,（数字技术）,保持核心竞争力,超竞争,（持续创新）,聚焦高端,（产品、价格、渠道的三高）,传播创新,（体育营销、体验营销）,END,