管理技能与领导力提升学员-ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,“Unleashing your,competitive advantage”,管理技能与领导力提升,王樵,博士,2011年4月9日,管理技能与领导力提升王樵 博士,1,1、管理之道，借力也,2、领导与下属的矛盾,3、领导风格分析,4、管理情景评估,5、选择领导风格,6、行为的互动匹配,7、人员培育与开发,8、领导激励艺术,管理技能与领导力提升,1、管理之道，借力也 5、选择领导风格管理技能与领导力提升,2,决策:做什么，然后,执行:,借力,完成工作,有效,沟通,开发,指导,管理,授权,人员,激励,绩效,考核,团队,建设,管理技能和领导力,角色,认知,情绪,控制,压力,管理,时间,管理,一、管理之道,决策:做什么，然后有效开发管理人员,3,建班子,辅佐篇,如何辅佐上司,定方略,带队伍,成功管理者,共事篇,如何与人沟通,激励篇,如何激励下属,平行关系,管理者角色：管理作为和人际作为,管理作为,立机制,对上关系,对下关系,建班子辅佐篇如何辅佐上司定方略带队伍成功管理者共事篇如,4,二、领导与下属的矛盾,A 领导的两大毛病,1、什么都不管,2、什么都要管,B 下属的矛盾心态,1、讨厌“太有能力”的领导,2、看不起没有能力的领导,二、领导与下属的矛盾A 领导的两大毛病B 下属的矛盾心态,5,高关系,低工作,S3,S4,S1,S2,高工作,高关系,低关系,低工作,高工作,低关系,高,关,系,行,为,低,工作行为 高,三、领导风格分析,告知式,推销式,参与式,授权式,高关系S3S4S1S2高工作低关系高工作,6,技能训练：领导风格评估,S1（高工作低关系）：告知式：,S2（高工作高关系）：推销式：,S3（低工作高关系）：参与式：,S4（低工作低关系）：授权式：,技能训练：领导风格评估S1（高工作低关系）：告知式：,7,部属的准备度,部属完成某项特定工作所,表现,出来的,能力,和,意愿的不同组合,。准备度不是一种个人特征，而是一个人在某项特定工作中的表现。个体的准备度是会发生变化的，由于被要求完成的工作不同，个体准备度往往也会处于不同的水平。如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方面却力不从心。,四、部属状态评估,部属的准备度 四、部属状态评估,8,能 力：,在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。,知识：知道怎么做,经验：曾经做过,技能：正在执行,意 愿：,完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。,信心：能做,承诺：将会做,动机：想做,表 现：,外显行为。表现出能力而非潜力，表现出意愿而非意向。,能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能,9,无能力,有意愿,R2,R1,R3,R4,有,意,愿,无,能力 有,无能力,有信心,无能力,无意愿,无能力,无安全,有能力,无意愿,有能力,无安全,有能力,有意愿,有能力,有信心,部属准备度,无能力R2R1R3R4有 能力,10,实践技能评估：特定工作准备度,第一阶段 职位、角色或职能,第二阶段 工作、目标或任务,第三阶段 活动、行动或环节,实践技能评估：特定工作准备度,11,没能力,没意愿,或不安,没能力,有意愿,或自信,有能力,没意愿,或不安,有能力,有意愿,并自信,R1,R2,R3,R4,分享思想并,协助决策,高关系行为,低工作行为,S3,S4,S1,S2,高工作行为,高关系行为,低关系行为,低工作行为,高工作行为,低关系行为,解释你的决策,并给予对方要,求陈述的机会,提供明确的,说明和密切,的监督,将决策和执,行的职责交,给下属,高,关,系,行,为,低,工作行为 高,参与式,授权式,告知式,推销式,（指导性行为）,（支持性行为）,部属主导,部属准备度,领导者主导,五,选,择,合,适,的,领,导,风,格,没能力没能力有能力有能力R1R2R3R4分享思想并高关系行为,12,案例：,王工的烦恼,管理技能与领导力提升学员-ppt课件,13,1、明晰：上级战略意图,2、执行：表现你的支持,3、积极：主动寻求反馈,4、匹配：调适领导风格,六、部属行为匹配,1、明晰：上级战略意图六、部属行为匹配,14,管理者的动态角色,三个效应：1、职能模块的捆绑式效应,2、部门职能的组合式效应,3、部门注重面向组织战略,角色转变：1、上看 2、外看,市场部经理,办公室主任,总经理,财务部经理,HR部经理,绩效主管,培训主管,招聘主管,文化主管,1,2,管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应市场部经理,15,有经理开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：“兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费嘛其实也不多，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，可上面不同意，算了，不说了，同志们，干活吧”,有经理回来说：“兄弟们，上头要我们的B项目6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们讨论的都是7个月完成，可上面非说市场压力大，要加紧，他们真是站着说话不腰疼，也不想想下面兄弟们的死活,有经理开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：“兄弟们，公,16,决策的解释与合理化,决策细化、具体化、流程化,决策饱满、补漏、挽救建议与方案,执,行,反,馈,决策的解释与合理化执反,17,积极提供信息咨询与建议,主动寻求上司对工作的反馈意见,有艺术地表达自己的意见和建议,积极提供信息咨询与建议,18,控,制,型,授,权,型,抓大放小,。,事无巨细,。,控授抓大放小事无巨细,19,七、部属培育与辅导,（一）转换领导心态，做好服务功能,（二）对部属给予信心与期望,（三）实现有效授权,（四）管理辅导与促进,七、部属培育与辅导 （一）转换领导心态，做好服务功能,20,（一）,做,好,服,务,职,能,把,组,织,颠,倒,过,来,（一）把,21,D,d,C,e,B,b,A,a,1,3,2,5,6,4,C,dCeba132564,22,（二）对部属给予信心和期望,绩效循环：,高期望 高绩效；,低期望 低绩效,评估开发风险：,“不要给孩子洗祖传的碗碟”,成长始于点滴：公开表扬进步，私下解决问题,（二）对部属给予信心和期望,23,（三）正确用权和管理授权,1、正确用权：人们不关心你有多少权力，更关心,你是否愿意并正确使用它。“儿子的成绩单”,2、管理授权：借力完成任务、管理激励、培养下属成长,（三）正确用权和管理授权,24,1、管理辅导四功能,职业支持：岗位适应、职业生涯规划,心理辅导：人际关系、工作压力缓解,角色榜样：工作和企业价值观倡导者,能力开发：管理胜任力的培育开发者,（四）管理辅导与促进,1、管理辅导四功能职业支持：岗位适应、职业生涯规划（四）管理,25,2、有效辅导策略,教练式辅导,顾问式辅导,纠正式辅导,2、有效辅导策略教练式辅导,26,A 正面反馈,1.真诚让下属知道他的表现达到或超过对他的期望,2.让下属具体知道他的表现和贡献得到了认可,3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,步骤：,1.具体地说明下属在表现上的细节,2.反映了下属那方面的品质,3.这些表现所带来的结果和影响,3、辅导中的反馈,A 正面反馈 3、辅导中的反馈,27,B 负面反馈,1.具体地描述下属的行为,耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）,对事不对人，描述而不是判断,2.描述这种行为所带来的后果,客观，准确，不指责,3.探讨下一步的做法,提出建议及这种建议的好处,B 负面反馈1.具体地描述下属的行为,28,“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”,“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”,“小李，你的工作真棒”,“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,16,C 反馈要具体,“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”16C 反馈要具体,29,“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”,“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”,“李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。”,“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,D 反馈要着眼于积极方面,“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先,30,九、领导的激励艺术,（一）管理激励源头,（二）有效激励机理,（三）综合激励模式,八、领导激励艺术,（一）探询人员激励源头,（二）人员激励设计基础,九、领导的激励艺术（一）管理激励源头八、领导激励艺术（一）探,31,心理发展,需,要,相,对,程,度,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,把握需要特点，动态情景激励,（一）探询人员激励源头,心理发展需生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现把握需要特,32,1.强化理论,2.双因素理论,3.期望理论,4.公平理论,5.目标设置与情境认知,（二）人员激励设计基础,1.强化理论（二）人员激励设计基础,33,强化理论,有效激励机理之一,小孩为什么,还要冲马路？,强化理论有效激励机理之一 小孩为什么,34,强化要点,1 什么时候强化？,2 强化多大的量？,3 间隔多长时间？,4 避免异化结果！,强化要点 1 什么时候强化？,35,双因素理论,有效激励机理之二,激励因素,保健因素,双因素理论有效激励机理之二 激励因素,36,管理要点,1 区分激励因素和保健因素,2 防止激励因素变成保健因素,3 把保健因素转化为激励因素,管理要点 1 区分激励因素和保健因素,37,期望理论,有效激励机理之三,目标价值,期望概率,期望理论有效激励机理之三 目标价值,38,管理要点,激励效果=f（效价 X 概率）,大 高 高,中 高 低,中 低 高,小 低 低,管理要点 激励效果=f（效价 X 概率）,39,公平理论,有效激励机理之四,我们公司对我,太不够意思了！,公平理论有效激励机理之四 我们公司对我,40,管理要点,=,投入,收益,投入,收益,甲,乙,管理要点投入收益投入收益甲乙,41,目标与情境,有效激励机理之五,司机为什么,也晕车。？,目标与情境有效激励机理之五 司机为什么,42,管理要点,1、明确、细化目标,2、让别人有情景认知,3、既要注重结果还要注重过程,4、把抽象变成直接的具体的,管理要点 1、明确、细化目标,43,激励,部属,状况,能力,提升,意愿,激发,匹,配,服务心态,信心期望,管理中的心理调适,授权,辅导,沟通,领导,风格,课程总结,激励部属能力意愿匹服务心态信心期望管理中的心理调适授权辅导沟,44,谢谢大家,谢谢大家,45,