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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,*,*,*,*,1,、决策的定义、原则与依据,2,、决策的类型与特点,3,、决策的过程与影响因素,4,、决策的方法,1、决策的定义、原则与依据,1,管理决策,1,、决策的定义、原则与依据,2,、决策的类型与特点,3,、决策的理论,4,、决策的过程与影响因素,5,、决策的方法,管理决策1、决策的定义、原则与依据,2,（,1,）决策的概念,决策：,为了实现某一,目的,而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程,对定义的理解：,决策要有明确的目的；,决策要有若干可行的备选方案；,决策要进行方案的分析评价；,决策的结果是选择一个满意方案；,决策是一个分析判断过程。,（1）决策的概念决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干,3,决策在管理中的地位,美国卡内基,梅隆大学教授、,1978,年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出,“管理就是决策”。,管理,=,决策,管理,决策,请注意：,“,管理,”,与,“,决策,”,是两个不同的概念,其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终,正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：,决策是管理的中心，管理就是决策,决策在管理中的地位 美国卡内基梅隆大学教授、1978年度诺,4,按时间长短划分,长期决策,:,长期战略决策,短期决策,:,短期战术决策（日常营销决策等）,按重要程度划分,战略决策,：企业长期发展战略等,战术决策,：生产计划、工资水平等,业务决策,：生产、销售、采购管理等,高层领导应侧重于战略性决策；中层领导应侧重于战术性决策；基层领导应侧重于业务决策。,2,、决策的类型与特点,高层领导应侧重于战略性决策；中层领导应侧重于战术性决策；基层,5,按照决策目标数量划分,单目标决策,:,决策行动只力求实现一种目标,多目标决策,:,决策行动需要力图实现多个的目标,按重复程度划分,程序化决策,:,定期会计、统计报表等。,非程序化决策,：无章可循、不重复（战略决策）,（,1,）决策的类型,按照决策目标数量划分（1）决策的类型,6,按可控程度划分,确定型决策、风险型决策和不确定型决策,（银行利息、新产品竞争性价格、股票投资）,按决策的主体划分,群体决策,和个人决策,三个臭皮匠顶个诸葛亮,三个和尚没水喝,群体决策的优点：,集思广益、有利于决策的执行、更能承担风险。,群体决策的缺点：,决策速度慢、责任不明、少数人对群体的操纵、个人屈服于群体的压力。,（二）决策的类型,按可控程度划分三个臭皮匠顶个诸葛亮群体决策的优点：集思广益、,7,三、决策的程序,1.,问题的识别,2.,确定解决问题的标准,3.,将标准按重要程度排队,(,赋予权重,),4.,提出解决问题的方案,5.,评价与选择方案,6.,执行与检查方案,三、决策的程序1.问题的识别,8,1.,问题的识别,要解决问题，首先要认识问题,一旦正确识别了问题，问题就已经解决了一半,1.问题的识别要解决问题，首先要认识问题,9,识别问题,某公司中属于公司的汽车发动机炸裂了，没有汽车为公司带来了诸多不便。你作为公司的管理者面对的问题是什么？,需要一辆车,修 车,买新车,租 车,故现在我们的问题是，买一辆什么样的新车,买新车,识别问题某公司中属于公司的汽车发动机炸裂了，没有汽车为公司带,10,2.确定解决问题的标准,管理者一旦确定了问题,同时还要确定什么因素与决策有关,明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素,即确定决策标准,买车决策的相关因素可能是：,价格、型号、体积（小型的还是中型的）、制造厂家（国内还是国外）、备选装置（自动换档、空调等）,2.确定解决问题的标准管理者一旦确定了问题,同时还要确定什么,11,给每个标准分配权重,即：将决策因素按重要程度排队。,换车决策的标准及其权重,标准,重要性,价格,10,车内舒适性,8,耐用性,5,性能,3,操纵性,1,3.,将标准按重要程度排队（赋予权重）,给每个标准分配权重即：将决策因素按重要程度排队。标准重要性价,12,列出方案,按决策标准对,4,个方案描述,4.提出解决问题的方案,方案,标准,价格,车内舒适性,耐用性,性能,操纵性,中华,5,6,10,7,7,桑塔娜,6,8,5,4,7,奥迪,7,8,4,7,7,奇瑞,6,8,6,7,8,中华,桑塔娜,奥迪,奇瑞,列出方案4.提出解决问题的方案方案标准价格车内舒适性耐用性性,13,5.评价与选择方案,轿车方案的综合评价,方案,标准,价格,车内舒适性,耐用性,性能,操纵性,总分,中华,50,48,50,21,7,176,桑塔娜,60,64,25,12,7,168,奥迪,70,64,20,21,7,182,奇瑞,60,64,30,21,8,183,5.评价与选择方案轿车方案的综合评价标准价格车内舒适性耐用性,14,6.执行与检查方案,执行,:,将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺,检查,:,看问题是否得到解决,6.执行与检查方案执行:将决策传递给有关人员并得到他们行动的,15,界定问题,确定决策标准,给标准分配权重,价格,车内舒适性,耐用性,性能,操纵性,我需要买一辆车,决策制定过程再现,价格,10,车内舒适性,8,耐用性,5,性能,3,操纵性,1,界定问题确定决策标准给标准分配权重价格我需要买一辆车决策制定,16,提出方案,分析评价,桑塔娜,奥迪,奇瑞,选择方案,方案执行,方案检查,经过考虑，,我决定买奇瑞！,中华,价格,车内舒适性,耐用性,性能,操纵性,中华,桑塔娜,奥迪,奇瑞,提出方案分析评价桑塔娜奥迪奇瑞选择方案方案执行方案检查经过考,17,（三）决策方法,1.,定性决策法,头脑风暴法,德尔菲法,（三）决策方法1.定性决策法,18,头脑风暴法,头脑风暴法也叫脑力激荡法,是以会议方式进行，到会者关系要融洽，会议气氛要轻松愉快。开会时先约法三章：,思想高度自由奔放；,不相互争论，不评价，保护,“,怪,”,论；,联系别人思路和意见尽量多提新方案。,头脑风暴法头脑风暴法也叫脑力激荡法,19,德尔菲法,德尔菲法也称专家意见法,在调查题目确定后将调查提纲及背景材料分别寄给选定的专家，每个专家按提纲要求对调查的问题经研究后用书面作出回答。组织者收齐专家的意见后，稍加整理或不加整理匿名再寄回每个专家，并请专家据此再次审核、补充或修改自己的意见，并以书面形式作出第二次回答。如需要可反复数次，使结论更加明确、集中。,德尔菲法德尔菲法也称专家意见法,20,（三）决策方法,2.,定量决策法,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,（三）决策方法2.定量决策法,21,确定型决策方法,(,假设事件的各种自然状态时完全肯定而且明确的，经过分析计算可以得到各方案的明确结果,),盈亏平衡点、,ABC,分析法、线性规划法、经济批量法、投资效果分析法,风险型决策方法（,随机决策，决策目标明确，多选方案，损益值和客观概率可测算,）,收益矩阵法,、,决策树法、敏感性分析法,不确定型决策方法（,事件发生的各种自然状态缺乏客观规律,）,悲观、乐观、等可能法、系数法、最小遗憾值法,（三）决策方法,确定型决策方法(假设事件的各种自然状态时完全肯定而且明确的，,22,风险型决策是一种随机决策，一般具备以下五个条件：,（,1,）有一个明确的决策目标，如最大利润，最低成本、最短投资回报期,（,2,）存在两个以上可供选择的方案,（,3,）存在着不以决策者意志为转移的各种自然状态,（,4,）可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值,（,5,）可测算出不同自然状态下发生的客观概率。,风险型决策,风险型决策是一种随机决策，一般具备以下五个条件：风险型决策,23,决策树的构成要素,构成要素：,策略枝（方案分枝）,或状态概率枝,1,决策结点,自然状态,结点,结果点,附加,条件,剪枝符号,决策树,决策树的构成要素策略枝（方案分枝）1 决策结点自然状态结果点,24,决策树法,决策树图,状态概率枝,策略枝,1,决策结点,自然状态,结点,结果点,附加条件,自然状态,结点,结果点,结果点,结果点,结果点,决策树,决策树法状态概率枝策略枝1 决策结点自然状态结果点附加条件自,25,决策树分析的一般步骤：,确定结构：建构决策树,确定后果值：计算费用和收益,评定不确定因素：评定各种状态出现的概率,评价方案：剪去期望收益小或费用大的枝,决策树,决策树分析的一般步骤：决策树,26,某对外经贸公司为了扩大某种产品的出口，准备建设一出口商品基地。有两种投资方案：甲方案投资,200,万元，乙方案投资,120,万元。产品的市场生命周期为,6,年。根据市场预测，市场畅销的概率为,0.7,滞销的概率为,0.3,。如果采用甲方案，畅销的情况下每年可盈利,150,万元，滞销的情况下每年要亏损,80,万元；如果采用乙方案，畅销的情况下每年可盈利,80,万元，滞销的情况下每年要亏损,20,万元。公司该如何决策？,决策树法应用实例,某对外经贸公司为了扩大某种产品的出口，准备建设一出口商品基地,27,解,（,1,）绘制决策树。,（,2,）确定后果值。四个后果的收益值分别为,150,万元、,-80,万元、,80,万元、,-20,万元。,（,3,）评定不确定因素。畅销与滞销的期望概率分别为,0.3,和,0.7,。,（,4,）评价方案。评价结果见决策树图。甲方案的期望收益值为,286,万元，乙方案的期望收益值为,180,万元，因而剪去乙方案枝，保留甲方案枝。,（,0.7,）,（,0.3,）,（,0.7,）,（,0.3,）,畅销,滞销,畅销,滞销,286,180,乙方案,甲方案,1,2,3,150,-80,80,-20,决策树,解（1）绘制决策树。（0.7）（0.7）畅销畅销286,28,年度损益值计算表,单位：万元,/,年,自然状态,概率,方 案,建大厂,建小厂,销路好,0.7,200,80,销路差,0.3,-40,60,为了适应市场的需要，某市提出了扩大某种电器生产的两个方案。一个方案是建设大工厂，另一个方案是建设小工厂，两者的使用期都是,10,年。建设大工厂需要投资,600,万元，建设小工厂需要投资,280,万元，两个方案的每年损益值及自然状态的概率，见表。试用决策树评选出合理的决策方案。,年度损益值计算表单位：万元/年自然状态概率方,29,解：,1,3,2,600,280,680,680,10,年,销路好,(0.7),销路差,(0.3),销路好,(0.7),销路差,(0.3),200,-40,80,60,解：13260028068068010年销路好(0.7)销路,30,例：,在上例中，如果把,10,年分为前,3,年和后,7,年两期考虑。根据市场预测：前,3,年销路好的概率为,0.7,，若前,3,年销路好，则后,7,年销路好的概率为,0.8,；前,3,年销路差的概率为,0.3,，若前,3,年销路差，则后,7,年销路差的概率为,0.9,。在这种情况下，建大厂和建小厂两个方案哪个为好？,1,2,3,4,5,6,7,280,600,495.2,495.2,444.6,1064,-112,532,434,销路好,(0.8),销路好,(0.1),销路好,(0.8),销路好,(0.1),销路差,(0.2),销路差,(0.9),销路差,(0.2),销路差,(0.9),200,-40,200,-40,80,60,80,60,3,年,7,年,建,小,厂,建,大,厂,销路好,(0.7),销路差,(0.3),销路差,(0.3),销路好,(0.7),解：,(1),画出决策树。见下图,(,一级决策树图,),例：在上例中，如果把10年分为前3年和后7年两期考,31,(2),计算各点的期望损益值,点：,0.8200+0.2(-40),7=1064(,万元,),点：,0.1200+0.9(-40),7
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