如何进行薪酬福利改革PPT课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何进展薪酬福利改革,佛山市HJ卫浴,广东欧博企业治理争论所,名目,一、企业简介,二、改革背景,三、具体实施动作,四、过程中遇到的阻碍,五、工程综合数据变化,六、案例小结,企业简介,广东HJ卫浴创立于1998年，由陶瓷厂、木柜厂、浴缸、淋浴房和五金龙头工厂、进出口贸易公司及物流中心等6家企业组合而成，员工近4000人。是“中国著名商标”，连年荣膺“中国厨卫十强”、“中国十大卫浴品牌”称号。佛山市三水区陶瓷工厂，建厂于2023年，于2023年正式投产，共有员工1032人。月产量60000多套，目标产值3个亿。,*,企业简介,HJ,公司佛山三水陶瓷厂外景,*,企业简介,主要陶瓷产品,*,企业简介,主要陶瓷产品,二、改革背景,工程主要问题：,1、缺失各部门运作流程、作业标准；,2、职能部门分工不明确；,3、个人与组织工作业绩无衡量标准，全凭感觉；,4、没有薪酬治理标准，调薪无标准，影响员工乐观性；,5、福利欠缺，员工无归属感，想,分流的流不出、想,招的招不进。,二、改革背景,同大多数民营企业一样，在成立与进展之初，为了快速适应市场与客户的需求，而无视了企业自身内部标准的建立与完善，当企业到达肯定规模时，老板与高管便深陷企业人情化治理模式的“沼泽”中，不但要面对市场的压力，也要应付企业内部的“各路诸侯”。,*,二、改革背,三、实施动作,薪酬改革实施之根本步骤：,1、公司与部门组织架构建设第一层觉知,2、各部门根本运作流程建设其次层觉知,3、成立薪酬改革攻关小组第三层觉知,4、岗位构造分析第四层觉知,5、职级评鉴第五层觉知,6、薪级评鉴第六层觉知,7、试行与绩效考核同步第七层觉知,*,三、实施动作,一公司与部门级组织构造建设：第一层觉知,变革前工作习惯：,1、企业的组织构造三权未分立，缺少决策落实核查的部门，执行力差；,2、企业的各部门的组织架构不清晰，人员调动随便，人员编制状况不清晰；,3、员工对现有岗位的,职责不明确。,*,三、实施动作,问题点,变革管理动作,1.,企业的组织结构三,权未分立执行力差,2.,企业的各部门的组,织架构不清晰，人,员调动随意，人员,编制状况不明。,3.,员工对现有岗位的,职责不明确。,公司组织结构调整；在实现三权分立的（决策权、监督权、执行权）组织设置原则基本上，充分发挥各职能部门在公司生产经营活动中的各司其职、协同作战的功能：,新组织架构图,部门级组织架构设置；依据更新后的公司组织结构，结合公司年度指标与发展需求，将各部门与科室的现有实际岗位进行合理配置，分别分类设置成高职、普职与员工，并确定需求人数。,部级组织架构,.jpg,；,科级组织架构样板,.JPG,;,规范岗位职责：例：,成型班长岗位说明书,-,新版,.doc,变革后新的做法：,二、各部门运作流程建设：,其次层觉知,变革前工作习惯：,1、各部门的流程运作混乱，消失职能重叠穿插，资源利用率低下；,2、薪酬变革小组不明确，,相关宣导不到位，员工不,了解薪酬改革意义；,*,三、实施动作,*,三、实施动作,问题点,变革管理动作,1.,各部门的流程运作混乱，出现职能重叠交叉，资源利用率低下；,2.,薪酬变革小组不明确，相关宣导不到位，员工不了解薪酬改革意义,1,、首先，明确了各部门在企业经营活动的所扮演角色与职能后，接下来就必须制定并规范各部门的运作流程与标准，例如：,PMC,生产计划与物料管理作业流程,、生产,生产作业流程,、技术,新产品开发作业流程,、财务,财务管理制度,等。只有在满足了组织结构建设、部门流程建设、岗位职能规范的前提下，才能进一步开展接下来的工作；,2,、成立薪酬改革攻关小组：由基地生产总监挂帅，人力资源部主导，项目组老师参与，共同组成薪酬改革攻关小组，在结合同行业标准、劳动法规、工厂实情基础等因素上，逐步推行薪酬改革，并通过培训与沟通及时宣传薪酬改革的意义与目的。,变革后新的做法：,三、岗位构造分析：第三层觉知,变革前工作习惯：,由于组织架构未按职业工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格条件等进展分类，导致人事治理的困难，没方法做到“适才适所”，无法表达劳动酬劳公正合理性。,*,三、实施动作,*,三、实施动作,问题点,变革管理动作,由于组织架构未按职业工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格条件等进行分类，导致人事治理的困难，没办法做到“适才适所”，无法体现劳动报酬公平合理性。,依据更新后的组织架构，岗位按管理类、技能类、行政类三大类。,管理类：将参与计划、组织、领导、控制的职能岗位划为管理职岗位，如各部门科长、班长等。,技能类：将参与产品技术的开发和指导、设备维护和操作职能岗位划为技能管理职岗位，如工艺员、技术员，电工等。,行政类：将以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和效率的职能岗位划为行政职岗位，如文员、培训专员、保安队长等。,变革后新的做法：,*,三、实施动作,四、职级评鉴：第四层觉知,变革前工作习惯：,企业现有的职级无法表达对应职务、力量、业绩、资格，职级中员工薪资待遇及其他待遇不明确，员工对晋升阶梯不清晰。,*,三、实施动作,变革后新的做法：,问题点,变革管理动作,企业现有的职级无法体现对应职务、能力、业绩、资历,，职级中员工薪资待遇及其他待遇不明确，员工对晋升,阶梯不清楚。,将规范后的各部门管理职务的任职条件、管理范围及在公司与部门组织中发挥的功能等逐一分解，依据公司实际状况，项目组与人力资源部、公司高管多轮分析、解说与讨论，将公司从员工到总经理共划分为,16,个职等，从而满足了组织阶梯层级激励作用，支持员工的晋升与职业发展，彻底破除了因人设岗、人员流失、管理团队老化、管理效率低下的迷局。,职务与职等对照表,.jpg,*,三、实施动作,五、薪级评鉴(重点)：第五层觉知,变革前工作习惯：,1、现有的薪级没法表达具体薪资构造，没有考虑员工试用、转正、年度绩效考核的配比。,2、新制订出来的职等和对应的薪级在落实过程中，缺少在岗人员的力量、资格、岗位系数评鉴,，将失去公正性和科学性。,*,三、实施动作,变革后新的做法：,问题点,变革管理动作,现有的薪级没法体现具体薪资结构，没有考虑员工试用、转正、年度绩效考核的配比。,在确定各部门职等后，接下来设计薪酬范围、考评各现有岗位分别应归属于该岗位的哪一薪级、以及不同薪级之间应享受的公司福利等。,确定薪资结构：岗位标准月薪,=,基本底薪,+,技能工资,+,绩效考核,+,加班补贴,+,津贴福利，其中绩效考核工资占比不低于,30%,；,津贴与福利对照表,.jpg,将公司,2,13,职等中，每一职等中分别划分为,ABCDE,五个薪级，,A,级为试用期、,B,级为转正后，,C,E,级为跨年度合格绩效考评后晋升薪级；,薪级对照表,.jpg,设计薪级评鉴标准：在首次设计并规范公司薪酬结构时，须考量如何才能做到公平公正，让员工信服，并及时公开宣传公司薪酬改革的意义、目的与步骤，而考评也尽量做到公开，在,HJ,项目，我们主要设计了薪级考评标准为：,薪级考评标准,1.jpg,*,三、实施动作,问题点,变革管理动作,新制订出来的职等和对应的薪级在落实过程中，缺少在岗人员的能力、资历、岗位系数评鉴，将失去公平性和科学性。,a,年资：占比,10%,，计算方式：,年资统计标准,.jpg,；,b,岗位技能考核：占比,40%,，以本岗位实际操作理论考核为主，考核评级攻关方案：,管理员评价攻关方案,.docx,；考核现场：,评级考试现场,.JPG,；,成型科评级试题,.docx,c,主管评价：占比,10%,，各被考核岗位直接主管对其日常工作表现进行评价：,主管评介,.jpg,；,d,岗位互评：占比,20%,，由被考核岗位相邻之间进行互评，,岗位互评,.jpg,；,e,岗位系数：占比,20%,，由人力资源部主导，公司各部门经理参与共同制定岗位系数，评定依据为,岗位系数评鉴表,.jpg,。,*,三、实施动作,六、局部试行或演算；,第六层觉知,变革前工作习惯：,在开展薪酬改革时，由于各项评鉴,活动都在相对公开的环境下进展，,在没有正式实施时，员工处于观,望状态，一旦真正推行时，还,是会触及少数人员的利益。,*,三、实施动作,变革后新的做法：,问题点,变革管理动作,在开展薪酬改革时，因为各项评鉴活动都在相对公开的环境下进行，在没有正式实施时，员工处于观望状态，一旦真正推行时，还是会触及少数人员的利益。,建议先经过演算或在个别部门试点后再全面推广，在维系大原则前提下，进行细节完善与修定不足。,在原有岗位绩效管理基础上，结合管理变革过程中主要指标，重新制定各岗位,3,5,个主要的量化管理指标，做为绩效考核的重点依据。,出台薪酬管理制度，确定全面推行时间与进度,问题1：,在调整组织架构后，标准各部门的岗位职等时，由于历史缘由或因人设岗等，须撤掉或合并某些岗位，个别部门经理便绕开工程组直接与公司老板沟通：“这些岗位不能撤！”或“这些员工已经工作了很多年，一旦撤掉，会引起劳动纠纷”等理由，而老板也找工程组沟通，迟疑不决。,问题2：,在设置岗位系数时，由于各部门主管都想,为本部门的人员争取到更大的薪酬空间，,便对工程组与公司提出的工作场所、劳,动强度、技能系数设置条件提出疑问而,发生争吵，导致很长时间无法达成全都,意见，阻碍了薪酬改革工作进度。,*,四、实施过程中的问题,*,实施动作,问题点,变革管理动作,规范各部门的岗位职等时，须撤掉或合并某些岗位，老板与高层怕引起劳动纠纷犹豫不决,强调薪酬改革的必要性，为了打造良性的组织