六西格玛管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,六西格玛管理（,Design For Six Sigma,）,原理部分,Layhot,六西格玛管理（Design For Six Sigma）,一、六西格玛简介,二、,6,西格玛管理的基本理念,三、实施程序,四、,6,西格玛管理人员组织结构,五、特点,六、优势与好处,一、六西格玛简介,六西格玛质量管理是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于,1987,年首创,作为全面满足客户需求的关键经营战略，,真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于,20,世纪,90,年代发展起来的,6,管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。,经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。,一、,6,西格玛管理简介,六西格玛质量管理是建立在测量、试验和统计学基础上的,部分得益于六西格玛管理的公司,DUPONT,部分得益于六西格玛管理的公司 DUPONT,什么是六西格玛？,六西格玛即,6,，,6,西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。,它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有,3.4,个错误或故障。,什么是标准差,代表标准差，标准差用于描述各种可能结果相对于期望值的波动程度。,什么是六西格玛？六西格玛即6，6西格玛管理是在提,啊！平均水深,不是说,4m,吗？,愉快的休假,.,碧波荡漾,到东海度假的,MIKE,先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深,4,米”，对自己的游泳水平非常自信的,MIKE,先生想到平均水深是,4,米，便毫不犹豫跳进大里。但是。,被送进了医院,。,平均水深,4M,6,西格玛不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！,啊！平均水深愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先,平均发生偏移,波动（散布）大,平均发生偏移,波动（散布）小,平均没有偏移,波动（散布）大,平均没有偏移,波动（散布）小,Bad!,Good!,平均发生偏移平均发生偏移平均没有偏移平均没有偏移,9,11,10,=,x,N,Mean,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为,10mm,的产品。当我们完成切割,1000,个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：,91110=xNMean 假设我们的生,9,11,10,Sigma(,标准差,),=,(,-x),2,N,91110Sigma(标准差)=(-x,六西格玛目标：统计图示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目标,流程偏离目标,多余的误差,趋中的流程,减少误差,六西格玛目标：统计图示TargetUSLLSLLSLUSLT,图示六西格玛水平,事件的概论积分：,曲线下面的总面积,100,均值,拐点,3,Q=99.73%,图示六西格玛水平事件的概论积分：均值拐点3 Q=99.7,USL,上偏差,LSL,下偏差,：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在,USL,和,LSL,之间越多；,1,2,3,：标准偏差，主要描述概率分布的离散程度；,3,4.5,6,USLLSL：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦,6,管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。,6,管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“,”,是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的,表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，,值越大，缺陷或错误就越少。,6管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷,6,的含义：是指,100,万机会中有,3.4,个缺陷或,99.99966%,的完善。,6,作为一种商业流程，以最少的损耗和资源的投入、不断地提高客户的满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高其净收益。,1,西格玛,690000,次失误百万次操作,2,西格玛,308000,次失误百万次操作,3,西格玛,66800,次失误百万次操作,4,西格玛,6210,次失误百万次操作,5,西格玛,230,次失误百万次操作,6,西格玛,3.4,次失误百万次操作,7,西格玛,0,次失误百万次操作,6的含义：是指100万机会中有3.4个缺陷或99.9996,西格玛,手术事故,婴儿出生,信件邮递,DPMO,产出率,3,每年有,200,，,000,宗做错手术事件,每年,120000,婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年有,130,，,000,，,000,封信邮寄错误,68,，,800,93.32000%,3.875,每年有,25000,宗做错手术事件,每年,15,，,000,婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年有,17520000,封信有机错误,8800,99.1200,5,每年有,650,宗做错手术事件,每年,392,婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年,457,，,909,封信邮寄错误,230,99.97700%,6,每年有,9,宗做错手术事件,每年,5.8,婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年有,6770,封信邮寄错误,3.4,99.99966,不同西格玛水平的绩效影响,DPMO=Defects Per Million Opportunities,每百万个机会的缺陷数,西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3每年有200,二、六西格玛管理的基本理念,真正关注顾客,。,顾客是指接受产品或服务的组织或个人，顾客分为外部顾客和内部顾客。外部顾客包括中间用户和最终用户，内部顾客包括企业内部员工、上下道工序等。六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声”，以顾客贯彻始终，从而真正关注顾客。那么顾客关注什么呢,?,顾客关注的是产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题。六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。,二、六西格玛管理的基本理念真正关注顾客。,以数据,(,事实,),驱动管理。,在六西格玛中，确定要解决的问题要靠收集数据，衡量目前的水平要靠数据，实际做到的与期望做到的差距要靠数据，可以说用数据说话是六西格玛管理的显著特点。,针对过程采取措施。,任何生产或服务都有一个过程，过程就是把生产要素、要求、目标等输入因素，通过一系列的物理、化学、生物的、社会的作用和反应，形成产品和服务输出的一个流程。把要素投入了，能否形成合格的满足要求的产出，关键取决于生产过程本身。六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。,以数据(事实)驱动管理。,主动管理,(ProactiVe Management),。,主动管理意味着在事件发生之前，预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势，提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施，来保证生产过程朝着预期的目标发展。,追求完美但容忍失败。,六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。完美的服务就是要朝着,3,4PPM,的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效有可能有些尝试是失败的。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进。,主动管理(ProactiVe Management)。,三、,6,西格玛的实施程序,辨别核心流程和关键顾客,随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施,6,管理的第一步。,(1),辨别核心流程。,(2),界定业务流程的关键输出物和顾客对象。,(3),绘制核心流程图。,三、6西格玛的实施程序辨别核心流程和关键顾客,定义顾客需求,(1),收集顾客数据，制定顾客反馈战略。,建立顾客反馈系统的关键在于：,将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。,听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看 法。,除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。,掌握顾客需求的发展变化趋势。,对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。,(2),制定绩效指标及需求说明。,(3),分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。,定义顾客需求,针对顾客需求评估当前行为绩效,如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下：,1,选择评估指标。标准有两条：这些评估指标具有可得性，数据可以取得。这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。,2,对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。,3,确定评估指标的资料来源。,4,准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。,5,实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。,6,通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。,针对顾客需求评估当前行为绩效,辨别优先次序，实施流程改进,对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优,先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，,就可能分散精力，影响,6,管理的实施效果。业务流程改进,遵循五步循环改进法，即,DMAIC,模式：它由五个阶段组成,即：定义（,Define,）、评估（,Measure,）、分析（,Analyze,）、改进（,Improve,）、控制（,Control,）,1,定义（,Define,）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？,2.,评估（,Measure,）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。,辨别优先次序，实施流程改进,3,分析（,Analyze,）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。,4,改进（,Improve,）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施,6,改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。,5,控制（,Control,）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。,3分析（Analyze）。通过采用逻辑分,扩展、整合六西格玛管理系统,当某一六西格玛管理改进方案实现了减少缺陷的目标之,后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。,1,提供连续的评估以支持改进。,2,定义流程负责人及其相应的管理责任。,3,实施闭环管理，不断向,6,绩效水平推进。,扩展、整合六西格玛管理系统,四、,6,管理人员组织结构,6,管理需要一套合理、高