4、有效绩效管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,有效的绩效管理,1,关于绩效管理,绩效管理是组织与人员管理不可或缺的手段，但也是人力资源管理过程中,最有争议的内容与活动。,据调查，93%的企业实施了正式的绩效管理程序，89%的企业认为绩效管,理并未到达预期的目的与期望；,许多企业管理者成认，在实施绩效管理过程中，常常感到力不从心，而,多数员工常常把绩效管理看作是一个有严重缺陷的程序。,尽管绩效管理存在缺陷，但多数企业仍然坚持实施绩效管理，并投入巨大,人力物力不断重新设计本企业的绩效管理程序，因为在直接效果上，绩效,管理可以在晋升、工资调整、纪律处分等提供可以应付的支持,对有战略眼光的管理者而言，绩效管理可以架起表达期望与建议的平台，,并提供了管理与提升业绩的时机,2,1）组织目标分解与落实工作的工具,2）是一个持续的沟通、交流的过程,3）是工作责任/目标与期望的表达,4）是主管与员工间获取承诺与支持的活动,5）是防止业绩不佳和共同提高绩效的工具,绩效管理是主管与员工,为完成组织绩效所进行的,明确绩效责任/目标、,获取承诺/帮助/反应的,持续交流的过程,1）惩戒员工的工具,2）强制下压工作任务的手段,3）简单的填表格或绩效评估/考核,4）绩效低下时绩效改善与开展的催化剂,绩效管理是什么,绩效管理不是,3,绩效管理四大目的,目的一、组织目标的落实与达成,1）通过绩效管理分解组织战略与目标,2）传递绩效责任与压力,3）及时发现问题并纠正绩效偏差,目的二、为人事决策/决定提供依据,1）人事决策，如升迁、任免、加薪都牵扯和运用绩效考核的结果,2）通过对绩效结果的恰当管理与鼓励，有助于员工的动机激发,目的三、改进管理程序/方法与方案,1）提升员工甄选标准,2）通过绩效诊断，有目的改善阻碍员工绩效开展的程序,目的四、员工回馈与开展,1）确认培训与开展需求,2）回馈以帮助员工发现缺乏与问题并认识自己的潜力,4,绩效管理对经理的回报,1）落实绩效责任与目标,2）表达期望、获得承诺并密切与下属的工作关系,3）掌控业务进程与信息,4）及时发现问题并纠正绩效偏差,5）通过有建设性的反应，提升员工能力与开展正确的行为,实施绩效管理的意义,对经理的要求,正确把握组织需求信息（组织正在做什么、哪些方面运作正常/不正常）,明确告诉员工你的期望：要完成什么、目标与度量标准/方法、哪些工作重要/不重要。,认同并引导每一位员工都向共同的目标努力，协调他们的工作以实现目标,有效承担员工绩效诊断、辅导、开展的教练责任，帮助员工成长（把握员工工作状态、,确认绩效不佳原因、帮助/找到提升的渠道/技能、方法并实践执行）,适时沟通与绩效偏离记录的习惯,5,绩效管理对员工的回报,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）,2）参与目标、方案的制定（组织的要求、目标必须达成理由）,3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）,4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）,5）获取解释的时机（消除误解、解释原因）,对员工的要求,理解组织的期望（做什么、何时做、做到什么程度）,明确关系（自己的角色，与他人的工作关系）和目标关系（自己任务、单位任务、,组织使命与目标）,承担绩效责任并做出承诺,有效规划绩效实现的步骤，自我鼓励并实践,养成经常反应、寻求辅导和对重大事项作出记录的习惯,6,为什么要实施绩效管理-管理者要求,7,为什么要实施绩效管理-个人要求,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）,2）参与目标、方案的制定（组织的要求、目标必须达成理由）,3）寻求上司的支持与所需资源（责权、工具、渠道等）,4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）,5）获取解释的时机（消除误解、解释原因）,8,绩效管理的一个系统的过程,战略规划层,做什么/为什么,督导,战略,目标,使命,与价值,薪酬-激励,愿意做,考核-反馈,目标-计划,使行动,能力-发展,沟通运营层,绩效管理层,明确方向,管理方向,分解方向,远景、使命、侧重点,3-5年目标与战略,年度目标与几个关键行动,瀑布式目标落实与,几个关键行动进行计划,绩效准备,绩效评估与反馈,绩效激励与改善,建立绩效模型,一、任何一个绩效管理系统都是,一个持续的循环。,1、典型的绩效循环周期为一年,2、但特殊改变：,1）商业周期，或,2）员工晋升/调职，或,3）工程/任务期限/周期,二、典型的绩效管理循环期一般,由四个阶段或任务构成：,1）起始之绩效方案,2）中期/结束之绩效评估,3）绩效结果之正式反应,4）对绩效结果的奖惩,以及，在绩效管理自始至终最为重要的能力开展、绩效讨论与辅导,9,绩效管理循环流程,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,10,建设步骤,改进,培训,发布,实施,评估,TIPEI,建设程序,11,建设情况,目标管理,长期战略目标-年度目标-季度目标-月度目标-周目标的目标体系链。周、月个人目标保部门月、季度目标，部门月、季度目标保公司年度目标，公司年度目标保公司长期战略目标，这一体系的构建保证了全员对目标的关注。,绩效考核,各单位目前已能结合自身情况制定适用于年度实际的考核办法；各单位均能认真按照考核办法实施月度考核，能突出工作重点进行考核；全员的绩效考核体系已经建立。短短,3年能够建立全员考核体系，且能按照绩效考核的步骤自主有序开展，仅从这一点就充分证明分公司绩效考核工作走在了很多企业的前面。,奖惩兑现,通过运行，单位间的差距已大幅拉开，员工的薪酬收入与业绩直接挂钩，单位间分配格局的打破鼓励了生产单位、项目建设单位的工作积极性，员工层收入格局的打破在极大的激励了优秀员工。以业绩来调整薪酬分配的格局已形成。,12,建设成果,目标管理,绩效考核,奖惩兑现,1、月度、季度考核评估制度。,2、月度绩效考核评估规范表单。,3、专项考核细则规范文本,4、绩效考核上报系统。,1、周报、月报、周报制度。,2、项目的关键要素管理。,1、月度分值与奖金申报系统。,2、员工奖惩办法草案。,13,整体问题-绩效管理,绩效管理,缺乏系统性管理,体系不健全,过程监控不足,沟通反馈不畅,人为风险大,激励手段少,模块联动不足,14,问题-目标管理,1、目标的构建方面,按照目标的理论构建过程应：具体明确、可衡量、可操作、有现实意义、有期限，且考核双方都应确认。通过分析分公司目标管理体系的各目标链发现，目前长期战略目标能很好的把握这些原则，年度目标有局部存在定义模糊、难量度、操作性差的问题，各单位月、季度目标、个人周目标则明显存在不符合SMART原则的情况，大多出现定义模糊、期限不明确，且考核双方的沟通确认缺乏。,2、目标的责任落实,虽强调责任的落实，但由于目前岗位说明书的不完善、趋利避害的心理作用使目标责任人有推诿的可能；考核人对于其被考核人的目标实施过程缺乏有力的监督和落实，考核时对于责任人为折中处理，导致目标的责任无法落实，助长了推诿扯皮风气的蔓延。,3、学习研究深度,目标管理作为很重要的管理工具，要通过学习来系统掌握操作的方法，通过研究和创新变化将理论与实际工作很好的结合，盲目的套用和不当的使用只会造成目标管理流于形式。如管理类和生产类工作在运用目标管理的方法上就有很大的不同，通过几年来的推行，各个单位在目标的管理方面手段仍很欠缺。,4、专业部门、责任人的推进,相关专业部门在目标管理的推进过程中指导力度缺乏，在目标管理的专业性培训、及时的跟踪指导工作开展较少；局部单位责任人对于本单位的目标管理也缺乏系统性的指导。造成目标管理工作向基层深入的深度缺乏。,5、目标体系的积累,通过几年来的不断推进，目标体系的架构已经形成，但在指标辞典库的建设方面还有待完善。由于缺乏目标辞典库，在年度目标确定、细则的编制等方面的管理本钱很高，很大程度上制约了绩效管理的工作开展和整体推进。,15,问题-绩效考核,1、绩效考核实施环节不够标准,绩效考核是通过客观评估目标的实施过程和结果，提出绩效改进意见和方案从而改善个人绩效，进而提高组织、企业绩效的管理工作。当前分公司绩效考核比较凸显的问题是考核重结果、轻过程，重后果、轻效果。考核双方在实施完绩效考核评估过程后，对于绩效的改善跟踪较少。这一点会给被考核方造成绩效考核仅是对个人工作结果检验的印象，降低了对于绩效提高这一重点的关注。,2、考核的标准有待完善,绩效考核专项考核细则编制一直是年度绩效考核工作的难点，考核标准的制定要遵循对指标的年度工作具有指导性、可量化性、可操作性等原则。从几年来细则的编制情况来看，存在着指导性较弱、量化度不高等问题。从2007年开始实施细则测试以来，由于受到专业性的限制，绩效考核办公室在测试过程中也很难提出具体指标工作水平提升的指导性、建设性的意见，测试的重点也主要集中在量化度、操作性的判断上。,3、考核中的误差现象普遍存在,绩效考核带有很浓厚的西方管理色彩，国人的中庸之道、平均即和谐的思想给绩效考核带来了很大的阻力。目前绩效考核工作中有可能会遇到的现象在分公司也有表达：如考核趋中、标准误差、晕轮误差等。误差的存使是单位、员工对于考核的态度越来越冷淡，应付了事。,4、培训学习,绩效考核作为绩效管理的中间过程，操作复杂，从考核评估到沟通反应等等，这一系列的过程都需要考核人的有很强的考核技能。目前各单位在绩效考核环节操作技能方面仍相对较弱，还很缺乏处理考核问题的应变能力。这一点有专业部门在绩效考核推进过程中指导力度缺乏的原因，也有各级考核人不注重通过学习提高能力的因素。,16,问题-奖惩兑现,1、鼓励的措施和方法还很欠缺,目前绩效考核多采用的方式是扣分制，通过评估的方式发现工作中的失误，这种考核方式在绩效管理的初期效果很明显，但随着考核工作的推进，负面的影响逐渐显现，过多的惩戒措施会降低员工的积极性，而对于绩优员工的鼓励措施相对较少。这种局面长期存在，员工会认为考核是挑毛病、找麻烦的工具，抵触情绪会上升。,2、奖惩兑现细则未出台,目前在奖惩兑现的手段上相比照较单一，业绩兑现作为其主要手段。在以薪酬总额管理的局面之下，过度增加业绩奖励这一手段在实施上存在一定困难，更多的可以从非物质类的奖励着手考虑。,17,目标管理-解决方案,1、加强目标的沟通环节，双方的沟通环节的完善将会很大程度上降低对考核人目标结果评价的偏差和误差，且各级领导要起到示范带头作用，通过管理的传递来推进目标管理；,2、明确在时间节点和工作完成效果的统一评价标准，以便于各环节在考核时有明确的支持依据。,3、制定具体详细的培训方案，做好培训辅导和咨询指导工作。,4、在长期战略的指引下，各单位要合理分解分公司的规划目标，同时向岗位进行合理分解。各单位要形成具体可实施的目标方案，构建适合自身实际的指标库，通过各专业部门的实践、分析和汇总，最终形成在长期战略期内有效的指标辞典库。,18,绩效考核-解决方案,1、绩效考核本身是一项技巧性很强的工作，如何更合理的把握和实施各个环节，各级考核人要提高绩效考核的能力，主动学习、积累考核的经验。绩效考核的具有很强的导向作用，各级考核人要充分的意识到手中考核权的作用和目的，合理使用，发挥积极的导向作用。,2、各部门应不断发现问题进而完善细则，方案采用月度评估检测的方式，由被考核方对细则条款进行检测，对于需完善的局部提交上级主管审定后重新实施。,19,奖惩兑现-解决方案,1、注重及时调整细则，保证鼓励效果。同时加强考核细则的配套完善。,2、积极研究除薪酬等物质类奖励之外的奖励措施。,20,山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。,最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一局部带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；