某公司薪酬水平及其外部竞争性课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/2/19,#,第五章,薪酬水平及其外部竞争性,.,精品 资料网,第五章薪酬水平及其外部竞争性.精品 资料网,开篇案例,联想的薪酬就这样和国际接轨（,3-1,）,自联想收购,IBM PC,业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本,土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆,2175,万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。,“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美,国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然,从收购,IBM PC,时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生,了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”,.,精品 资料网,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）自联想,开篇案例,联想的薪酬就这样和国际接轨（,3-2,）,高管率先与国际接轨,联想集团日前披露的年报显示，杨元庆,2005,财年的年薪为,2175,万港元，是前年度的,424,万港元的,4,倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的,1270,万港元，升至去年度的,1.75,亿港元，激增,12.8,倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋,CEO,领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。,联想收购,IBM PC,后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。,.,精品 资料网,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）高管率,开篇案例,联想的薪酬就这样和国际接轨（,3-3,）,员工薪酬国际化需要软着陆,联想收购,IBM PC,后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原,IBM,员工薪酬在,3,年内,(,至,2008,年,),不变。据原,IBM,员工透露：以基本工资计,(,不加奖金、员工福利与员工期权,),，,IBM,员工,7,倍于联想员工。,显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原,IBM,员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。,联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上,(,或对原联想员工,),，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原,IBM,工资的体系上,(,或对原,IBM,员工,),，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。,.,精品 资料网,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3）员工薪,第一节薪酬水平及其外部竞争性决策,.,精品 资料网,第一节薪酬水平及其外部竞争性决策.精品 资料网,薪酬水平及外部竞争性的作用,吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。,控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。,塑造企业形象。,酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。,.,精品 资料网,薪酬水平及外部竞争性的作用吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企,竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策,较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者,；,高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用,；,较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作,绩效,；,较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪,酬，从而节省薪酬管理的成本；,较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提,高公司的形象和知名度。,不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力,.,精品 资料网,竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策较高水平的薪酬往往能够很快为,调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策,对数据进行调整以,全额,反映来年预期的市场增长幅度。,薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。,.,精品 资料网,调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策 对数据进行调整以全,竞争性薪酬政策选择之二：追随政策,力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；,确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；,避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；,不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。,.,精品 资料网,竞争性薪酬政策选择之二：追随政策 力图确保本企业的薪资成本,调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策,对数据进行调整以,半额,反映来年预期的市场增长幅度。,薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于市场水平。,.,精品 资料网,调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策 对数据进行调整以半,竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策,制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。,如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。,.,精品 资料网,竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策 制订跟踪竞争性薪资率水平,调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策,对数据,不进行调整,，即不考虑来年可能出现的市场增长。,薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。,.,精品 资料网,调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策 对数据不进行调整，,竞争性薪酬政策选择之四：混合政策,一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。,根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：,关键技术群体的薪资高于市场水平；,其他群体的薪资低于或等于市场水平。,根据,薪酬的,构成来确定不同的竞争性薪酬政策：,薪酬总额高于市场水平；,基本,薪酬,低于市场水平；,奖励性,薪酬,或奖金高于市场水平；,福利等于或高于市场水平。,.,精品 资料网,竞争性薪酬政策选择之四：混合政策 一个组织可能同时采用多种,第二节薪酬水平决策的主要影响因素,.,精品 资料网,第二节薪酬水平决策的主要影响因素.精品 资料网,外部竞争性与劳动力市场,产品市场,劳动力市场,资本市场,劳动者,资本供给者,企,业,消费者,.,精品 资料网,外部竞争性与劳动力市场 产品市场劳动力市场资本市场劳动者资本,相关劳动力市场的界定,对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。,对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。,同行业的雇主。,组织规模类似的雇主。,.,精品 资料网,相关劳动力市场的界定 对同一职业或同种技能的员工展开竞争的,外部竞争性的影响因素,产品市场因素,竞争程度,产品需求水平,劳动力市场因素,需求的性质,供给的性质,组织因素,行业,战略,规模,管理者,.,精品 资料网,外部竞争性的影响因素产品市场因素劳动力市场因素组织因素.,劳动力需求理论及其启示,理 论 推 论,怎么办？,补偿性工资差别理论,带有负面特征的工作必须支付较高的,工资,才能吸引劳动者来承担。,在职位评价中，报酬要素必须能够反映工作的这些负面特征。,效率工资理论,高于市场水平的,工资水平,会通过吸引高素质的员工以及使他们更不愿意离开企业而改善效率。,甄选配置方案必须能够挑选出最好的员工。工作的结构设计必须能够利用效率,工资,所引发的劳动者的更大努力程度。,信号理论,薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映了雇主所期望的那些行为。,薪资,管,实践必须用更高的薪资、更多的奖金以及其他形式的报酬来认可员工的这些行为。,.,精品 资料网,劳动力需求理论及其启示 理 论 推,劳动力供给理论及其启示,理 论 推 论,怎么办？,保留工资,理论,求职者不会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人。,薪资水平会影响企业的招募能力。,人力资本投资理论,一个人的技能和能力的价值,，,是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数。,为诱导人们通过培训去胜任更为困难的工作，就必须为受训者支付更高的薪资。,工作竞争理论,在既定,工资,水平下，劳动者是根据个人,的,资格来竞争工作岗位的。,雇佣劳动者的困难程度越高，则雇主在培训方面所要支付的费用就越高。,.,精品 资料网,劳动力供给理论及其启示 理 论 推,产品市场对企业薪酬水平的影响,产品市场上的竞争程度。,企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。,企业产品的市场需求水平。,假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够出售更多的产品或服务。,.,精品 资料网,产品市场对企业薪酬水平的影响产品市场上的竞争程度。企业所在的,企业特征要素对薪酬水平的影响,行业因素。,企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。,企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。,企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。,企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响,.,精品 资料网,企业特征要素对薪酬水平的影响行业因素。企业所能够支付的薪酬水,第三节市场薪酬调查,.,精品 资料网,第三节市场薪酬调查.精品 资料网,薪酬调查的定义与作用,薪酬调查（,Compensation Survey,）：,是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。,薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。,.,精品 资料网,薪酬调查的定义与作用 薪酬调查（Compensation,薪酬调查的实施步骤,准备阶段,设计调查问卷,并实施调查,调查结果分析,结果分析报告,审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式；,选择准备调查的职位及层次；,界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量；,选择所要搜集薪酬信息内容；,核查数据；,分析数据：,频度分析,趋中趋势分析,离散分析,回归分析,.,精品 资料网,薪酬调查的实施步骤准备阶段设计调查问卷调查结果分析审查已有薪,薪酬调查中需要搜集的信息类型,薪酬调查信息,组织的性质,标志性特征,财务状况,规模,结构,总薪酬系统的特征,所采取的货币形式,所采取的非货币形式,在职者与工作的特征,日期,工作,个人,薪资,国际资料,.,精品 资料网,薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查信息组织的性质 标志性,薪酬调查问卷节选（,3.1,）,一、一般信息,1.,公司名称：,2.,联系方式：第一联系人 第二联系人,姓名：,职位：,电话：,传真：,通讯地址：,Email,地址：,3.,行业类型：,银行业石油化工能源业,建筑业医药保健业,消费品行业零售业,跨行业集团企业电信业,高科技行业交通业,保险业贸易,制造业房地产业,其他行业（请注明）：,4.,公司主要股东及其所占份额,，,，,5.,中国本土员工数量：北 京 上 海 广 东,管理层：,非管理层：,操作层：,6.,公司雇用的其他类型员工包括：归国华裔雇员：,香港雇员：,外派雇员,：,*注：,l,管理人员：负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人，比如部门经理中高层管理人员。,l,非管理人员：负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务和一般支持性工作的人，比如工程师、办公室主管、班长、秘书、司机等。,l,操作人员：执行生产线上的简单、重复性工作的人，包括技术工人和非技术工人。,.,精品 资料网