企业文化冲突与整合

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,第五章,企业文化的冲突与整合,1,吉尔特,霍夫斯泰德（,Geert Hofstede,）,“文化经常引发的是冲突而非合力。文化差异，往好了说是一种麻烦，而实际上往往是一种灾难（,Culture is more often a source of conflict than of synergy.Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.,）。”,2,组织文化冲突和整合的时代因素,随着时代的发展，当今社会越来越多的企业从不同的国家和地区招募员工，广泛开展跨国跨地区的经济合作，运用资本杠杆进行企业购并与重组，从而使组织内部在价值观、经营思想与决策方式等方面产生了很大的差异。如果不加以协调整合，就会发生矛盾与冲突，当冲突超过了一定的限制，就会导致分歧与对抗，就会给企业组织造成不便，破坏良好的组织氛围，影响企业目标的实现。,3,组织中文化冲突及类型,第一节,4,何为企业文化冲突？,文化冲突：,不同文化的性质、特征、功能和力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞和对抗的状态,企业文化冲突：,企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争,5,抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类学家欧贝格（,Kalervo Oberg,）把文化冲突总结为四个阶段，即蜜月阶段，烦躁与敌视阶段，逐渐适应阶段，双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出，文化冲突是暂时的，是文化整合过程中的必经阶段，这一阶段通过文化搏弈，必然走向文化整合与跨文化意识的形成。,6,案例：直接沟通 消除误解,在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工,Dannis,负责,CDMA,核心技术的研发，中方汪经理为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过,10,天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。,汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件，这位员工定期向汪经理做汇报。,7,“文化休克”的U型曲线,情绪高涨,情绪低落,蜜月阶段,(Honeymoon Phase),情绪变化,沮丧（或敌意）阶段,(Anxiety or Rejection Phase),恢复调整阶段,(Regression and Adjustment Phase),适应阶段,(Acceptance and Adaptation Phase),8,AOL,时代华纳要分家,2000,年,1,月，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的跨媒体集团，有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。美林首席投资分析师将美国在线时代华纳股票列为,2001,年最具增长潜力的股票，目标价位定在每股,80,美元。然而，现在，美国在线时代华纳的股价现在只有每股,15,美元左右，其债券的信用评级也被下调为垃圾级。如果不是美国经济衰退、网络泡沫破灭，美国在线时代华纳也许不会这么快陷入危机。但是必须承认，两家企业的文化冲突也是一个不容忽视的因素。,9,AOL,时代华纳要分家,合并之后的文化冲突,从表面上看，美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨头，合并在一起必能互惠互利，成为不可一世的重量级对象。然而，两家企业的经营方式与组织文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。,合并之初，美国在线的股东持有新集团,55%,的股权，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。,10,AOL,时代华纳,要,要分家,此外，美,国,国在线时,代,代华纳的,管,管理层一,直,直不稳定,。,。特别是,前,前首席运,营,营官、美,国,国在线首,席,席执行官,皮,皮特曼辞,职,职后，集,团,团调整为,媒,媒体传播,和,和娱乐广,播,播两部分,。,。美国在,线,线实际上,成,成为集团,下,下属的媒,体,体传播分,部,部下的一,家,家子公司,。,。在这种,情,情况下，,许,许多皮特,曼,曼的老部,下,下纷纷离,任,任，美国,在,在线的很,多,多中高层,管,管理人员,也,也因为觉,得,得没前途,而,而辞职。,内部矛盾,对,对合并效,果,果造成极,大,大的消极,影,影响。美,国,国在线时,代,代华纳本,来,来把跨媒,体,体广告业,务,务当作“,摇,摇钱树”,，,，但其实,他,他们最大,的,的广告客,户,户就是自,己,己，美国,在,在线只是,充,充当了时,代,代华纳各,种,种产品的,在,在线市场,推,推广机器,。,。而对外,部,部客户，,各,各个媒体,各,各自的广,告,告部门却,根,根本不能,从,从大局出,发,发而合作,，,，只知道,为,为本部门,的,的利益而,争,争斗。结,果,果效率低,下,下，广告,效,效果也不,好,好，客户,在,在合同到,期,期时自然,不,不愿续约,，,，或者只,和,和各部门,单,单独签订,合,合同，或,者,者大幅缩,减,减合同金,额,额。,11,AOL,时代华纳,要,要分家,分家危机,集团部分,管,管理者和,投,投资者对,美,美国在线,疲,疲软的业,务,务很有意,见,见，认为,他,他们拖累,了,了整体业,绩,绩，所以,提,提出要将,美,美国在线,分,分拆出去,。,。据报道,，,，集团董,事,事长凯斯,已,已多次表,示,示要以某,种,种形式将,美,美国在线,踢,踢出去。,就,就连美国,在,在线部分,原,原有和现,任,任管理人,士,士私下也,希,希望同时,代,代华纳分,道,道扬镳，,觉,觉得既然,时,时代华纳,嫌,嫌弃美国,在,在线，美,国,国在线就,没,没有必要,再,再与时代,华,华纳为伍,。,。此外，,华,华尔街有,关,关人士认,为,为，分家,将,将有助于,提,提升美国,在,在线时代,华,华纳的股,价,价。,12,企业文化冲突的特征,非线性,间接性,持续性,渐进性,全面性,内在性,客观性,自发性,交融性,13,组织文化,冲,冲突的表,现,现形式,经营思想和经营方式的冲突,人力资源管理的冲突,显性文化的冲突,价值观的冲突,制度文化,的冲突,企业文化冲突的表现,14,2,、,企业文化,冲,冲突的类,型,型,指企业的新思想、新观念与传统思想和传统观念的冲突,指企业居于核心地位的、正宗的文化与企业处于非核心地位的、非正统的文化，以及企业整体文化与企业亚文化的冲突,传统文化,现代文化,主文化,亚文化,群体文化,个体文化,外来的文,化,化个体在,尚,尚未被企,业,业文化共,同,同体认同,时,时的文化,冲,冲突,；,由于利益,要,要求造成,的,的企业个,体,体文化与,企,企业群体,文,文化的冲,突,突,；,由于观念,、,、认识原,因,因造成的,企,企业个体,文,文化与企,业,业群体文,化,化的冲突,等,15,企业文化,冲,冲突的后,果,果,文化冲突不能给予及时,反应、妥善的处理，可,能造成的不良后果,决策低效率,怀恨心理,组织涣散,非理性反应,极度保守,沟通中断,16,企业文化,的,的内部整,合,合,第二节,17,何为企业,文,文化整合,？,？,文化整合,就是指企,业,业要适应,外,外部环境,、,、社会文,化,化氛围、,企,企业制度,的,的变化，,将,将构成组,织,织文化的,各,各异质性,文,文化要素,统,统合为一,个,个有机整,体,体。,文化,冲突,文化,整合,组,织,织,社,会,会,人类的,进,步,步,18,组织文化,整,整合的内,容,容,经营宗旨,企业精神,企业形象,物质文化,组织机构,道德行为准则,19,并购中的,文,文化整合,第三节,20,并购的基,本,本概念,企业并购,是,是企业合,并,并与企业,收,收购的简,称,称，即,MergersandAcquisitions.,（简称,M&A),企业合并,有,有广义和,狭,狭义之分,，,，狭义的,企,企业合并,是,是指企业,间,间的吸收,合,合并，即,在,在两个以,上,上的企业,合,合并中，,其,其中一个,企,企业因吸,收,收了其他,企,企业而成,为,为存续企,业,业的合并,形,形式；广,义,义的企业,合,合并则泛,指,指一切企,业,业的产权,交,交易行为,；,；,企业收购,是,是指某一,企,企业为了,获,获得其他,企,企业的控,制,制权而购,买,买其他企,业,业资产或,股,股份的行,为,为。通俗,地,地讲，就,是,是一企业,接,接管另一,企,企业的行,为,为，被接,管,管的企业,其,其法人地,位,位并不消,失,失。,21,合并,吸收合并,A,公司存续，,B,公司解散，,A+B=A;,或,B,公司存续，,A,公司解散，,A+B=B,；,新设合并,A,公司、,B,公司都解散，另设一家新公司，,A+B=C,；,收购,资产收购,B,公司解散，,A,公司存续；,股权收购,B,公司不解散，作为,A,公司的子公司存续或,B,公司解散，,A,公司存续；,22,并购-创,造,造价值,并购后公,司,司的价,值,值,收购公司,的,的独立价,值,值,被收购公,司,司的独立,价,价值,并购的目,的,的,就是通过,并,并购产生,的,的协同效,应,应实现财,富,富与价值,的,的增加。,所,所谓协,同,同效应就,是,是通常所,说,说的,1+12,效应，即,并,并购后企,业,业生产经,营,营活动的,总,总体效益,大,大于并购,前,前两个独,立,立企业的,效,效应之和,。,。,23,秦始皇,罢黜百家,，,，独尊儒,术,术,百家争鸣,，,，焚书坑,儒,儒,中国历史,表,表明文化,整,整合的失,败,败而产生,国,国家动荡,24,企业并购,中,中的文化,冲,冲突管理,在全球一,体,体化的大,潮,潮下，为,了,了扩大经,营,营、降低,成,成本、占,领,领市场、,从,从而实现,最,最大利润,，,，各国企,业,业不断地,掀,掀起兼并,的,的浪潮。,通,通过兼并,，,，企业可,以,以获得及,时,时有效的,领,领先优势,的,的能力。,兼,兼并对我,国,国建立现,代,代企业制,度,度，有深,远,远的意义,，,，也有助,于,于中国企,业,业走出国,门,门，面对,入,入世的挑,战,战。在跨,国,国公司的,国,国际合作,和,和企业并,购,购和合资,的,的企业中,，,，伴随着,不,不同的民,族,族文化，,组,组织文化,和,和个体文,化,化的相遇,和,和交汇，,大,大都会发,生,生文化冲,突,突这一文,化,化现象。,企,企业并购,和,和合资企,业,业中发生,的,的纷繁复,杂,杂的文化,冲,冲突行为,，,，成为企,业,业并购或,合,合资面临,的,的主要风,险,险之一。,25,收购方的,苦,苦恼：,绝大多数,的,的企业在,获,获得产品,和,和业务经,营,营的成功,之,之后，往,往,往希望通,过,过资本运,营,营的方式,获,获得企业,进,进一步的,快,快速成长,，,，但购并,、,、重组、,整,整合的成,功,功率经常,不,不高：,1,、上市后,接,接连投资,、,、收购了,一,一些公司,，,，但是效,益,益没有原,来,来预计的,那,那么好，,有,有些还陷,进,进去了。,我,我们派出,的,的老总对,方,方抵触，,有,有的公司,连,连销售老,总,总都没留,住,住了，业,绩,绩还下滑,了,了。,2,、我们老,总,总在收购,企,企业之前,不,不跟我们,说,说，搞完,了,了我们才,知,知道，还,要,要我们迅,速,速接手，,谁,谁搞得定,？,？进到收,购,购的企业,，,，人家都,和,和我们隔,着,着一层，,无,无法开展,工,工作。,3,、收购协,议,议都签订,了,了,3,月了，许,多,