采购管理教学第讲采购商品管理(共42张PPT)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,采购管理教学第讲采购商品管理,第一页，共42页。,需求描述与商品决策,purchasing demand&,commodity/service,采购就是要满足企业,对不能够或不愿意内部提供（即自制）的产品或服务,的需求。,需求管理是采购供应管理活动的开始阶段，企业的采购工作从明确需求开始。,采购人员通过使用说明向供应商表达需求，供应商根据说明向企业供货。,最理想的采购过程是上述三个圆圈完全重合，也就是图,1,中的区域,E,实现了最大化。,第二页，共42页。,需求描述或说明,需求及描述：每次采购是为了满足公司内部的需求，采购人员应该理解怎样描述需求，怎样决定质量，也就是要决定采购物品种类，及所购物品满足的功能要求。,明确需求的第一步就是要明确需求什么？（什么商品，管理分类？），需要什么样的？（具体规格和质量功能要求）。其次才是需要多少？（数量），什么时候需要？（交货期）。,规格管理,型号,Type,规格,Specification,种类管理,品类,Category,品种,Item,品质管理,标准,Standard,质量,Quality,数量决策,需求量,volume,订货量,lot size,需求种类、质量和数量,需求量,需求描述,第三页，共42页。,采购商品决策,采购商品决策的内容：,分类别：采购品的主要类型：大类，小类，细类,选择品种和,规格,：每一种类型的具体花色、款式、品目；,规格,。,确定比例：品种数占总体采购品种的比重,替代品：某种采购品能够被替换或改变的情况,第四页，共42页。,3.2,商品分类和采购策略,从,采购角度,对商品或服务进行分类管理的主要方法：,1,、,ABC,分类与采购管理,2,、商品组合与采购管理,3,、生产采购品分类与采购管理,第五页，共42页。,1,、分类,1,）、采购物品的,80/20,分类法则：,（,1,）数量或种类的采购物品只占的价值；剩下,20%,的物品则占有,80%,的价值,（,2,）其中的物品的价值总量不足,-10%,。,2,）、为管理的方便，企业经常将采购物品进行,ABC,分类：,A,类物品品种数只占,20%,而价值占,80%,，这些物品通常是战略性物资，是采购工作和管理的重点。,B,类物品数量占,30%,左右而价值,15%,左右，也应给于适当的重视。,C,类物品数量,50%,以上而价值不足,10%,，它们对成本生产的影响甚微，可以不予重视。,第六页，共42页。,采购商品的分类管理,第七页，共42页。,例如：某公司每年的采购总额,254,725,000,美元,以下是详细支出,产品,每年使用量,单位成本,采购额,(1000,美元,),占采购总额的比重,1,5000,1.5,7500,2.9,2,1500,8.0,12000,4.7,3,10000,10.5,105000,41.2,4,6000,2.0,12000,4.7,5,7500,0.5,3750,1.5,6,6000,13.6,81600,32.0,7,7500,0.5,3750,1.5,8,4500,1.25,5625,2.2,9,7000,2.5,17500,6.9,10,30000,0.2,6000,2.4,第八页，共42页。,该公司的,ABC,细分,等级,项目编号,占总量的比重,占总金额的比重,A,3,，,6,20%,73.2%,B,2,，,4,，,9,30%,16.3%,C,1,，,5,，,7,，,8,，,10,50%,10.5%,ABC,分析法在管理采购物品时的局限性？,ABC,分析法只根据一种标准把项目划分为,A,、,B,、,C,三类，明显地忽视了其他的重要标准；运用,ABC,分析只能了解某一商对,财务状况的相对重要性程度,，并不能真正了解该商品对企业的重要性程度。,第九页，共42页。,2,、,商品模块分类与组合决策,教材图,5-1,基于风险,-,价值的商品分类 来源,Kraljic,（,1983,）,（,1,）分类依据,采购品对本公司的重要性或潜在价值,：,对生产、质量、成本、产成品的影响。,市场的供应风险,：,供应保障能力、供应商数量、供应竞争激烈程度、供应困难程度、自制可能性等,重,要,性,供应风险,第十页，共42页。,（,）采购物品分类,战略采购品,:,指价值比例高、产品要求高，同时又只能靠个别供应商供应或者供应难以确保的物品。如：汽车航空发动机、电视机显像管、计算机的,CUP,等。,瓶颈或问题采购品：,价值比例虽然不高、但供应保障不力的物品。表现为专利产品、知识产权、专业化咨询需求等，如：食品厂的某种添加剂、汽车的某种专用零配件等,集中或杠杆采购品：,价值比例较高，但很容易从不同的供应商处购得的物品。如：基本的原材料、制成品、紧固件和涂料、普通化学用品,正常交易或价格采购品：,价值低，有大量供应商的物品。如：办公用品、一般文具、维修备件等。,第十一页，共42页。,（,3,）不同类别商品的采购战略,战略采购品：,找到可靠的供应商并发展同他们的长期合作伙伴关系，组织供应商早期参与本公司的产品开发，通过双方的共同努力改进产品质量，降低成本，提高交货可靠性。措施：准确预测需求；进行供应风险分析；谨慎选择供应商；分析综合成本；滚动采购订单；有效控制订单变化；对供应商进行考评；严格合同采购。,（战略采购管理）,瓶颈采购品：,确保供应，必要的时候可提高一些价格或增加成本；通过风险分析制订应急计划，与供应商改善关系；排出供应商优先次序；寻找备选产品或供应商；建立适当库存。,（供应链管理）,集中采购品：,追求最低价格，降低采购成本。可采取两种方法：集中采购统一同供应商谈判；采用询价甚至招标的方式竞价采购。,（竞争管理）,正常采购品：,交易式的关系，采,用程序化、规范化、系统化的工作作业方式，提高行政效率。主要措施：按产品大类采购，提高物品标准化、通用化减少物品种类；现货采购，减少供应商数量；制订有效的作业程序，采用计算机、程序化作业减少行政工作时间提高工作的准确性和效率，开展网上采购方式。,（交易管理）,第十二页，共42页。,供应定位和采购策略表,物品分类,战略采购品,瓶颈采购品,集中采购品,正常采购品,供应商定位,建立长期的合作伙伴关系,确保供应，维持生产连续,集中竞价获取最低价格,交易式的关系，系统化采购减少供应商，,管理策略,准确预测需求,进行供应风险分析,谨慎选择供应商,分析综合成本,滚动采购订单,有效控制订单变化,对供应商进行考评,严格合同采购,准确预测未来需求,进行供应商风险分析,排出供应商优先次序；,准备应急措施与方案；,寻找备选产品或供应商,建立适当库存,提高对商品、市场的认识,寻找备选产品或供应商,在供应商间调整订购量,设定目标价格,开展联合集中采购,开展联合集中采购,按产品大类采购,产品标准化,制订有效的作业程序,采用计算机系统,网上采购方式,现货采购,第十三页，共42页。,3,、生产采购品分类,（,1,）有形商品和无形商品：,有形商品,采购的内容包括原材料、辅助材料、零部件、半成品、成品、资本品或固定资产、以及维护修理运营用品。,无形商品,采购指服务和技术采购，或采购设备时附带的技术支持和服务，主要形式有,服务、技术和工程发包,等。,第十四页，共42页。,（,2,）直接物料和间接物料,直接物料,是与最终产品生产直接相关的物料，通常是大宗物资采购。在采购交易量中所占比例小（,30%,），在采购总支出中所占比例大（,60%,）。,间接物料,是与最终产品生产不直接相关的商品或服务，间接物料又可以分为,MRO,和,ORM,两类。,MRO,（,Maintenance Repair and Operations,维护、修理和运行），指维持生产持续进行所需的物品和服务，包括备品备件、润滑油等。,ORM,（,Operating Resource Management,运营资源管理）：指企业采购的日常办公用品和服务。,第十五页，共42页。,（,3,）生产性和非生产性采购品,）,BOM,（,Bill of Material,）,：,直接进入产品的生产用原材料、零部件以及半成品；,）,NON-BOM,：,非生产性材料，如资本设备、固定资产、工具、一般用品等。,）转卖品,（,Resale,）：,不在本企业生产制造，从供应商处采购的打有本企业商标的成品。,第十六页，共42页。,（,4,）生产企业商品的采购策略,1,）原材料采购,2,）零部件采购,3,）投资品采购,4,）,MRO,采购,5,）服务采购,第十七页，共42页。,原材料采购策略,原料是未经转化或转化程度较低的初始物料，如矿物，天然原料；原料通常是产品制造成本中比率最高的项目。,辅助材料指在制造过程中被使用或消耗的除了原料之外的材料，如耗材，包装材料，燃料等。,原材料采购的方式主要有现货采购、远期合约采购、期货采购等。期货是利用价格风险进行套期保值（现在购买将来给货或将来增值）。,第十八页，共42页。,半成品,/,零部件采购策略,半成品经过了一次或多次加工，后续还需要深加工的材料，如钢板、钢丝、塑料片。,零部件不需要进行再加工，但要与其他部件相连接，并组合到最终产品中去。如汽车灯泡、前灯装置、变速箱、电池、发电机零件、电子零件等。,零部件是用来组成最终产品的部件，大多数是标准产品,最值得注意的是零部件的质量问题，其质量决定着产品质量，应重视供应商质量管理。,第十九页，共42页。,资本品采购策略,投资品或固定设备不会被立即消耗，但会时间逐渐贬值，其价值以折旧的形式被转移到产品中去，折旧后的账面价值在资产负债表中报告。,资本货物如建筑物、厂房、设施、生产线、机器设备、运输工具、计算机等，与采购普通商品有很多不同。生产资料或办公设备这些资本货物采购不是为了当前需求而是为了长期需要，用来生产商品或提供服务。也不是短时间就会用完，而是通过多次折旧，其寿命大于一年,资本货物或设备采购的商业意义与生产资料或生产原材料的商业意义同样重要。投资品采购一般是按计划预算和程序来进行的，通常要设立专门的项目小组或采购团队。采购资本设备时需要工程技术人员、生产操作人员和财务行政人员的参与，然而没有采购专家或商务人员参与的决策经常导致合同、资本支出决策上的问题，从而影响采购者的利益。投资品采购还包括一些特殊方面，如银行担保、产权让渡、性能担保等。,第二十页，共42页。,获取资本设备时采购人员的贡献,获取资本设备时采购人员的贡献,资源的位置,对供应商的审查,谈判（活跃的角色,/,顾问）,投资评估,/,成本,/,效益分析,生命周期成本,有关折旧与残余价值的建议,组织生产试验,总供应成本的计算,租用,/,购买比较,拟定合同，管理合同,供应材料的准备，采购队伍的协调,第二十一页，共42页。,MRO,采购与管理,（,1,）什么是,MRO,？（,Maintenance,repair,operating,维护、修理和运营）,MRO,采购量平均占总采购量的,20%,。例：,1997,美国公司的全部,MRO,采购金额约为,5000,亿美元，供应商约为,60000,个。,（,2,）,MRO,包含哪些材料和服务？,MRO,包含的典型材料和服务：（电器和机械的）维修零件、仪器设备；电子材料（零件、设备、计算机）；专业设备（包括实验室设备和用品）；工业用品（一般维修用品）安全和保健设备、零件；机器加工车间用品（工业机器、设备和工具）；办公用品和设备；化工用品和设备；车辆、船舶用品和设备等。,第二十二页，共42页。,直接材料和间接材料,MRO,的主要区别,直接生产材料,间接材料,M