组织行为学第五部正规版资料

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,组织(zzh)行为学第五部,第一页，共40页。,一、组织结构(jigu)的基础,1.什么是组织(zzh)结构？对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作,2.进行组织(zzh)结构设计时必须考虑的关键因素：工作专门化；部门化；命令链；控制跨度；集权与分权；正规化,第二页，共40页。,二、一般组织(zzh)的设计,第三页，共40页。,2.简单(jindn)结构：,1)特点：不复杂。部门化程度很低、控制(kngzh)跨度宽、权力集中在一人手中，正规化程度较低。扁平式组织结构，通常仅有23层垂直层次，员工之间的联系比较松散,2)优势：简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确,3)弱点：只适用于小型组织。信息滞积,第四页，共40页。,2.科层结构(jigu)：,依靠标准化的工作程序来进行协调和控制(kngzh),1)特点：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制(kngzh)跨度窄；通过命令链进行经营决策,2)优势：规模经济；重复设置程度低；员工有机会与同事交流；对低层管理人员要求低，可节约成本；规章制度明确使管理者处理问题比较容易；决策集权化,3)缺陷：工作专门化导致各部门之间的冲突；职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上；僵化，相互扯皮,第五页，共40页。,3.矩阵(j zhn)结构：,两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合,1)优势：同类专家组织在一起，所需人员降到最少，使生产不同产品时可以实现特殊资源的共享；为各种活动规定了清晰(qngx)的职责，可以与职能部门化实现互补；各种活动的协调，组织比较灵活；双重权威避免组织成员只顾本部门利益,2)缺陷：带来混乱，使组织增生争权夺利的倾向，并给员工带来较大压力,第六页，共40页。,三、新型(xnxng)组织设计方案,第七页，共40页。,2.团队结构(jigu),当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式(fngsh)时，其组织结构即为团队结构。其主要特点是：打破部门界限，并把决策权下放到团队员工手中，这种结构形式要求员工既是通才又是专才,第八页，共40页。,2.虚拟(xn)组织,是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织(zzh)，其决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在,它们创造了各种关系网络，管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有关业务出租给它们。,第九页，共40页。,第二十五页，共40页。,过程咨询：让外部顾问帮助客户（常常是管理者）对他们必须处理的事件进行认识、理解和行动。,6)在家(ziji)上班,七、组织变革与发展(fzhn),学习型组织是解决传统组织固有的三个基本问题的良方：分工、竞争(jngzhng)、反应性,五、组织(zzh)设计与员工行为,有一个人人都赞同的共同愿景；,安全(nqun)；,第二十四页，共40页。,3)组织发展的干预措施,环境稳定性：不可预测的变化的多少,对已有的权力关系的威胁；,依靠标准化的工作程序来进行协调和控制(kngzh),任务特性(txng)理论：,组织结构与员工绩效、工作满意度之间，没有一种一致(yzh)的关系。,常规性技术(jsh)是指技术(jsh)活动是自动化、标准化的操作；,3.无边界(binji)组织,无边界组织所寻求的是：减少命令链，对控制跨度不加限制，取消了各种职能部门，代之以授权的团队,通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到了最低程度，个人身份与头衔的地位也一落千丈,取消组织水平界线的方法是，以多功能性团队取代职能性部门,取消外部界线的方法包括：经营全球化、实行(shxng)公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系,使无边界组织得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这使人们超越组织内部的界线进行交流,第十页，共40页。,4.女性化组织(zzh),重视成员个人(grn)价值。当作个体，承认其价值和需要，而非组织角色的扮演者,非投机性。成员体现和维持自身价值，而不仅是实现组织目标的手段,事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务,重视员工的成长,创造一种相互关心的社区氛围,分享权力,第十一页，共40页。,四、为什么组织结构之间存在(cnzi)差别,第十二页，共40页。,1.机械(jxi)模型与有机模型,机械模型：高度专业化；僵化的部门制；明确的命令链；控制跨度(kud)窄；集权化；高度正规化,有机模型：多功能的团队；跨等级的团队；信息自由流动；控制跨度(kud)宽；分权化；低度正规化,第十三页，共40页。,2.哪些因素决定着一个(y)组织的 结构形式,1)战略,a.组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织目标是由组织的总体战略决定的，因此，组织结构应该服从组织战略。如果(rgu)组织战略发生了重大变化，组织结构也应作相应的调整，以支持组织战略的变化,b.战略结构理论,创新战略：有机结构,成本最小化战略：机械结构,模仿战略：有机机械结构,第十四页，共40页。,2.哪些因素决定着一个组织的 结构(jigu)形式,2)规模：组织规模对组织结构的影响很大。大型组织，工作专门化、部门化程度较高，垂直层次较多，规章制度也较多。随着组织的扩大，规模的影响会逐渐减小,2)技术(jsh)：组织把投入转化为产品。每个组织至少拥有一种技术(jsh),a.常规性技术(jsh)是指技术(jsh)活动是自动化、标准化的操作；非常规技术(jsh)则指技术(jsh)活动内容因要求不同而不同,b.常规性的任务与层次繁杂和部门化的结构有关，通常与各种操作规则、职务说明及其他正规文件分不开,c.正规化程度较低时，常规性技术(jsh)才能导致集权化,第十五页，共40页。,2.哪些因素决定着一个组织(zzh)的 结构形式,4)环境：由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成的，主要包括供应商、顾客(gk)、竞争者、政府管理机构、公众压力群体等,a.减小环境不确定性的方法之一是调整组织结构,b.组织环境的三个关键维度：,环境容量：环境可支持组织发展的程度,环境稳定性：不可预测的变化的多少,环境复杂性：环境要素的异质性和集中性,c.环境的稀薄性、动态性、复杂性越强，就越应该采用有机式组织结构，环境的丰富性、静态性、简单性越强，就越可以考虑实行机械式组织结构,第十六页，共40页。,五、组织(zzh)设计与员工行为,组织结构与员工绩效、工作满意度之间，没有一种一致(yzh)的关系。要提高员工的工作绩效和满意度，必须全面考虑员工的经历、人格、任务结构等因素。简言之，科层特征较强的员工喜欢依赖地位较高的权威人物，喜欢各种正规、具体的规则来指导自己的工作程序，希望在工作中与别人保持正规关系，这种人适合于在机械结构中工作，而科层倾向低的员工更适合于在有机结构中工作,第十七页，共40页。,六、工作(gngzu)设计与再设计,将各项任务联合起来以创造个体工作的方式，员工在工作时的灵活(ln hu)程度，组织支持系统（如日托和家庭成员假日）的有无，都对员工绩效和工作满意度产生直接影响,第十八页，共40页。,1.任务特性(txng)理论：,试图鉴别出工作内容(nirng)的特性，并确认这些特性是如何组合在一起形成各种职位，同时还要找出这些任务特性与员工激励、员工满意度、员工绩效之间的关系。有七种，双因素理论及三重需要理论都是,第十九页，共40页。,2.必备(b bi)任务特性理论,1)20世纪60年代中期由特纳和劳伦斯提出，员工偏爱做那些复杂和富有挑战性的工作，即后者能提高员工的满意度并降低缺勤率,2)他们用以下6个任务特性来界定工作的复杂性：变化性；自主性；责任性；所需知识及技能；所需社会交往；可选择的社会交往,3)来自城市的员工对复杂程度较低的工作满意度更高，来自农村的则相反。因为，前者工作之外兴趣广泛，因此工作本身对他们的内在激励较低，后者与此相反，更乐意做复杂工作,4)该理论很重要，第一，它论证了员工对不同类型的工作反应不同；第二(d r)，它提出了用以评估工作的一套基本的任务特性；第三，它把注意力集中在考察员工个体差异如何影响员工对工作的反应上,第二十页，共40页。,3.工作(gngzu)特性模型（JCM）,1)以前述理论为基础，Hackman与Oldman提出了用以确定任务特性、理解这些特性与员工激励、员工绩效、员工满意度之间关系的最重要理论,2)描述任何工作的五个核心(hxn)任务维度,技能多样性任务同一性,任务重要性工作自主性,工作反馈,3)技能多样性、任务同一性和任务重要性影响员工对工作意义的感受；工作自主性使职工对工作结果产生一种个人责任感，工作反馈是职工了解工作结果，反馈好便产生内滋奖励,第二十一页，共40页。,3.工作特性(txng)模型（JCM）,4)激励潜能(qin nn)分数（MPS）,第二十二页，共40页。,4.社会(shhu)信息加工模型（SIP）,1)人们并不是对客观工作本身，而是对自己主观认识中的工作作出反应,2)员工根据交往对象提供的社交暗示决定(judng)采取什么样的态度与行为,第二十三页，共40页。,5.工作(gngzu)的再设计,1)工作轮换,2)工作扩大化：增加工作量、工作内容,3)工作丰富化：工作内容纵向扩展,a.任务组合(zh),b.建构自然的工作单位,c.建立员工客户关系,d.纵向的工作负荷,e.开通反馈渠道,第二十四页，共40页。,5.工作(gngzu)的再设计,4)时间的新安排,a.压缩工作周,b.缩短工作时间,c.弹性工作时间,5)工作分担,6)在家(ziji)上班,第二十五页，共40页。,七、组织变革与发展(fzhn),第二十六页，共40页。,1.变革(bing)的动力,1)劳动力的性质：文化多元化、专业人员增加、新员工技术不足,2)技术：计算机、自动化、全面质量管理,3)经济冲击：证券、金融市场波动、利率、汇率波动,4)竞争：全球竞争者、并购、专门零售商的成长,5)社会趋势：受大学教育者增多，年轻人婚姻推迟、离婚率上升,6)国际(guj)政治,第二十七页，共40页。,2.推行有计划(jhu)的变革,1)有计划变革的目标：提高(t go)组织适应环境变化的能力；改变员工的行为,2)首序（first-order）与次序（second-order）变革,a.首序变革：线性连续的,b.次序变革：多维度、多层次、不连续、激进的、涉及到重新建构组织以及组织所处环境观念,3)变革推动者：管理者或非管理者；员工或顾问,第二十八页，共40页。,3.变革(bing)推动者能做什么,1)结构变革,2)技术(jsh)变革,3)物理环境变革,4)人员变革,第二十九页，共40页。,4.变革(bing)的阻力,1)组织的成员抵制变革。从某种意义上说，这是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性。如果没有什么阻力，组织行为会变得混乱而随意(su y)。变革的阻力既可以成为功能正常的冲突源，又可以阻碍适应和进步,2)变革阻力不一定以统一的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的或滞后的,第三十页，共40页。,4.变革(bing)的阻力,3)变革阻力的源泉,a.个体阻力：,习惯；安全(nqun)；经济因素；对未知的恐惧；选择性信息加工,b.组织阻力,结构惯性；有限的变革点；群体惯性；对专业知识的威胁；对已有的权力关系的威胁；对已有的资源分配的威胁,第三十一页，共40页。,4.变革(bing)的阻力,4)变革阻力的克服,教育和沟通,参与：把持反对意见的人吸引到