医院绩效管理-课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,医院绩效管理,医院绩效管理,1,第一部分绩效管理基本理论,医院绩效管理-课件,2,一、什么是绩效管理？,指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,一、什么是绩效管理？指各级管理者和员工为了达到组织目标,3,医院绩效管理,通过业务收入、医疗成本、医疗赔偿、收入成本率、药品收入占业务收入的比例、床位使用率、病案书写、开展新技术、开展新项目、发表国家级论文、服务态度等指标，考核每个科室、每个人员的业绩，根据绩效，决定奖惩额，从而激励医疗工作人员的工作热情，为医院发展提供保障。,医院绩效管理通过业务收入、医疗成本、医疗赔偿、收入成本,4,20世纪70年代，美国出现了“以财务为导向”的绩效管理模式。,后来，英国和法国等相继建立了以财务和非财务指标相结合的绩效管理体系。,1989年，平衡计分卡作为绩效管理的一种最有效工具被研究发明后，美、日和欧洲一些企业和医院开始广泛应用。,二、国外医院的绩效管理,20世纪70年代，美国出现了“以财务为导向”的绩效管理模式。,5,英国：,侧重于医疗质量和服务效率评价指标：,-预约等候医疗时间,-病人疗效与满意度,-医疗工作量、医院能力等指标,绩效评价指标,英国：绩效评价指标,6,美国：,绩效评估机构：医疗机构联合绩效评估委员会,以病人为向导的指标：医疗伦理，医疗效果和药物管理等；,以管理功能为向导的指标：信息管理、人力资源管理、创新能力等；,以效率为向导的指标：医护质量、技术创新等,绩效评价指标,美国：绩效评价指标,7,绩效评价指标,新加坡：,平衡计分卡方法,指标：病人受益状况、门诊人次、平均住院日、床位周转率、住院人次、手术台次、科研项目及资金状况和人员培训等。,绩效评价指标新加坡：,8,三、正确看待绩效管理,问题：,报酬越高，职工积极性越高？,职工收入越高，职工越稳定？,职工收入越高，职工满意度越高？,三、正确看待绩效管理问题：,9,正确看待绩效管理,理论：,有差别的待遇才能调动职工的积极性,有工作业绩的待遇才具备正向作用,利益关联度的大小决定积极性的大小,绩效管理奖金分配,奖金分配是绩效管理的体现,正确看待绩效管理理论：,10,理论：,利益关联度决定职工的关注度和积极性,职称关联争职称,绩效关联争绩效,利益关联度越大，职工积极性越高。,组织成功的最大障碍是：组织所需要的行为与所奖励的行为之间有一大段距离。,不能奖励加班，应奖励效率。,满意度：做得越多，满意度越低。,正确看待绩效管理,理论：正确看待绩效管理,11,四、绩效管理的原理,考核存在的问题,持续改进,四、绩效管理的原理考核存在的问题,12,五、绩效考核的观念转变,从,多劳多得,到,优劳优得,绩效管理的关键是,达成共识,明确目标,签订责任书,沟通,公平,五、绩效考核的观念转变从多劳多得到优劳优得,13,六、绩效考核的方法,系统的方法：,目标管理法,关键绩效指标法（KPI）,平衡计分卡片,非系统的方法,360绩效评估,六、绩效考核的方法系统的方法：,14,德鲁克1954年在管理的实践中提出“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”,目标管理,是让企业管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。,目标管理法,德鲁克1954年在管理的实践中提出“目标管理和自我控制的,15,通过对组织内部流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是绩效管理的基础。,KPI法符合“八二原理”。即20%的骨干人员创造80%的价值；80%的工作任务由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和考核。,关键绩效指标法,KPI,通过对组织内部流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计,16,平衡计分卡,绩效管理的工具。,将医院战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。,平衡计分卡绩效管理的工具。,17,360,绩效评估,指由职工、领导、直接下属、同事、顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、领导、下属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。,360绩效评估指由职工、领导、直接下属、同事、顾客等全方位,18,第二部分绩效考核的方法,第二部分绩效考核的方法,19,第一节医院、科室、职工三级管理,一级绩效：政府对医院,二级绩效：医院对科室,三级绩效：科室对职工,第一节医院、科室、职工三级管理一级绩效：政府对医院,20,医院、科室、职工三级管理,一级绩效管理,政府考核医院。医院需要了解政策，依据政策和要求加强管理。,二级绩效管理,医院考核科室。,考核的目的：组织效益、效率最大化，调动组织成员的积极性。因此，需要医院建立有效的考核机制，以达到目标。,医院、科室、职工三级管理一级绩效管理,21,医院、科室、职工三级管理,三级绩效管理,科室对职工的考核。科主任需要运用科学的考核方法，调动科室人员的积极性，在保证医疗安全的前提下，实现效益、效率的同步增长。,绩效管理是纠正错误帮助职工提升价值的有效手段,医院、科室、职工三级管理三级绩效管理,22,第二节,平衡计分卡,平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而设计的指标体系。从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。,设计平衡计分卡的目的是保证企业战略得到有效的执行。因此，平衡计分卡是加强执行力的有效战略管理工具。,第二节平衡计分卡平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而设,23,平衡计分卡的起源,20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）戴维诺顿(David Norton)的“未来组织绩效衡量方法”评价体系。他们认为，“平衡计分卡”是一种绩效管理的工具。它将医院战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标进行不同时段考核，从而为医院战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。,平衡计分卡的起源20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特,24,医院的特性影响绩效考核重点,医院的特性影响绩效考核重点,25,平衡计分卡,平衡计分卡,26,强调四组平衡关系,强调四组平衡关系,27,医院绩效管理-课件,28,优缺点：,优点：全面促进，经济管理与综合管理结合,兼顾效益与效能,缺陷：考核烦锁,定量与定性难以取舍,不能突出科室的工作重点,优缺点：优点：全面促进，经济管理与综合管理结合,29,管理科室记分卡,岗位描述,从职务管理向职责管理转变,考核内容：,成本、成本变动率,满意度,工作任务完成情况,科学管理（文化管理）,管理效果,管理科室记分卡岗位描述,30,考核指标,医疗：平均住院日、床位使用率、出院人数、门急诊量、手术量,医保：自费比例、次均费用、药品比例,学习：继续教育完成率、论文发表数量,后勤：隐患发生率、设备使用率、满意度、成本降低率,财务：人均结余增长率、预算完成率（不考核收入）,考核指标医疗：平均住院日、床位使用率、出院人数、门急诊量、手,31,确定指标的方法,层次分析法,例，按科室对平均住院日分层,确定指标的方法层次分析法,32,第三节综合绩效平衡法,一、目标管理体系,二、全面质量管理体系,三、全成本控制体系,四、奖金核算体系,五、高压线管理体系,六、动态激励体系,七、二次分配体系,八、特殊事项处理体系,方法：针对不同科室建立最有效最关键的指标,第三节综合绩效平衡法一、目标管理体系,33,一、目标管理体系,效率和效益性指标,质量和安全,质量管控数量，内控严于外控,服务质量,患者满意度（注意考核方法及时间）,上午、下午各半，等待的病人，检查中不测,一、目标管理体系效率和效益性指标,34,二、全面质量管理体系,基础质量指标,专业技术指标,服务质量指标,劳动纪律，只罚不奖,专业技术质量，奖罚对等,二、全面质量管理体系基础质量指标,35,三、全成本控制体系,收入支出,收支比例 ,结果1，表示节约，,是较好的成本控制指标，用于调节绩效。,本月收入,上年月均收入,上年月均成本,本月成本,三、全成本控制体系收入支出本月收入上年月均收入上年,36,四、奖金核算体系,影响奖金的是因素质量考评体系,收入、成本、质量,核算公式只是考评的应用,临床医技行政医辅后勤,后勤：不高于全院平均奖,院长：科主任平均奖？%风险系数,结构：20%工资、20%福利、60%绩效,四、奖金核算体系影响奖金的是因素质量考评体系,37,五、高压线管理体系,医院不能容忍的事,收红包,账外账、小金库,转介病人,违规违纪,五、高压线管理体系医院不能容忍的事,38,六、动态激励体系,超额奖励,手术台次、超时成本,医技科室的绩效考核：,按工作量，70%基本奖励,70%100%按天补贴,100%按工作量计酬,六、动态激励体系超额奖励,39,七、二次分配体系,医院对科室制定二次分配办法,制定基础绩效,兼顾老同志,科主任绩效与科室平均收入的最高差距,科务公开,七、二次分配体系医院对科室制定二次分配办法,40,不同岗位不同的薪酬策略,年度绩效与薪酬总额分为：,基本工资、月度绩效奖、年度绩效奖、风险责任奖、单项奖。,按岗位要素、责任、风险程度分类设计不同岗位、不同人才薪酬。,不同岗位不同的薪酬策略年度绩效与薪酬总额分为：,41,学科带头人：年薪制,临床医生：主诊组为月度绩效奖分配单位、工作量为计算依据，按单位工作量绩效奖励标准，综合平均住院天数、患者费用、药品比例、卫生材料比例、危重病人收治数等指标考核；,医技人员：按工作量和成本控制为主的分配办法；,职能部门：责任大小、劳动强度确定绩效浮动系数，拉开差距分配。,参考建议,学科带头人：年薪制参考建议,42,八、特殊事项处理体系,特殊科室：一科一策,特殊项目：一项一策,特殊员工：一人一考核,护士绩效考核：分医疗护理两部份,八、特殊事项处理体系特殊科室：一科一策,43,关于科室二次分配问题,1、实施三级核算一级分配；,2、反对科室内部平均主义；,3、杜绝以现金形式分配；,4、妥善处理科室留用的绩效。,关于科室二次分配问题1、实施三级核算一级分配；,44,医院综合绩效管理总结,1、以数量为基础,2、以一线为龙头,3、以成本为关键指标（全成本）,4、质量管控数量（全面质量管理）,5、坚持量化考评,6、特科特人特办,7、实施全程透明,8、做到相对平衡,9、综合目标管理,10、效益决定一切,医院综合绩效管理总结1、以数量为基础,45,考核内容,平均住院日,门急诊诊次,出院病人数,床位使用率,病房手术台次,医疗效率指标（占,30