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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一次修复率的定义：,一辆车进效劳中心维修完毕交给客户后，同一故障再次发生视为返修,一次修复率的控制,ASC的维修质量的表达是车间的工作要点,一次修复率的控制,记录工单时应忠实于客户描述的原意，并注重询问客户车辆故障,发生时的现象、日常使用习惯、故障发生频率及条件,明确判断故障后，进行维修；,如出现较难重现、新的或暂时难以准确判断的故障，应查阅相关,技术资料，或由技术骨干协助、或求助于SGM技术支持,无工单的车辆一律不准进车间;,维修作业时，技术人员应在完全了解车辆故障原因的基础上，,严格按维修手册进行维修;,树立质量第一的思想，实行上下工序互检方式;,不接受、不制造、不传递缺陷;,当维修过程中一旦发现维修方案有偏差或其它故障隐患，应及时,与车间主管、业务接待联系，并纠正维修方案,对新问题、疑难杂症或暂时难以准确判断的故障应,予以记录，并及时反馈给SGM TAC,各种新问题、疑难杂症及返修问题的解决方案及故障,原因，及时反馈给SGM售后技术支持中心,维修完成后，技术主管应针对一些疑难杂症或新问题,进行故障原因的分析、记录，并反馈给SGM TAC,维修完成后，应严格执行三级质检工作,车间主管对维修完工车辆进行抽验,质检人员应填写返修处理记录表，随同原始工单退回维修工进行,返工，重新进行入维修质检流程,如属返修项目，应开具维修工单(应标注返修标志)和返修处理记录表交车间维修，并在车顶上放置返修标识牌；,如属非返修项目，则进入正常修理流程；,维修完后，维修工单(应标注返修标志)和返修处理表交服务经理,审核后方可交车,返修车处理记录表由服务经理存档,定期(每周至少1次)与车间主管/技术主管共同分析返修原因及所采取的对策,并记录,报站长核准,FMC检查;,车间主管和服务经理共同召集相关人员针对未能一次修复的案例，每周组织一次专项技术交流;,服务经理每月组织所有服务体系员工开会,讨论一次修复与准时完工的绩效、管理、技术通报、返修改善的措施;,技术主管收集返工/返修案例作为内训教材;,车间主管每月汇总填写返修车月报表,车辆出车间后，如再次发现故障，查阅上次维修记录，确认是否,为返修项目？,质检人员对于出现的返工项目予以记录，每周进行汇总,上报给车间主管，车间主管作出具体分析,接车,诊断,维修,质检,返修,返工,业务流程,控制流程,记录与整改流程,发现故障未解决或未达到质量要求,阶段,步骤,内 容,计,划,找问题,问题是返修率比上个月高出一个百分点,找原因,返修率高的原因有：工序之间缺乏检验；总检率不高；服务顾问的终检没有做好；零件质量问题；疑难故障反复出现没能修好；,找要因,通过对所有原因进行分析，发现：总检率不高造成返修占60，疑难故障占30；,订计划,1、将现在的总检率指标由50提高到70，并加大考核权重，该项计划从下月执行，责任人服务经理与总检；2、1）对疑难问题进行会诊并进行相关培训，每周五晚上车间所有技工参加，责任人为技术总监；2）寻求厂商及兄弟单位帮助，本月底完成，责任人服务经理；,返修率PDCA,返修率PDCA,阶段,步骤,内 容,执行,执行,按计划严格执行，并报总经理取得相关援助,检查,检查,对执行过程进行跟踪检查，发现计划2中的2）即兄弟单位有成功的经验。,改,善,总结经验,对执行过程及结果进行总结，发现计划1确实有效，但2中的2）即培训效果不是很好，原因是培训的组织存在问题，大部分技工由于加班没有参加。,提出新问题,车间培训存在问题，要对这个问题引起重视。然后继续PDCA循环。,返修率PDCA,返修车处理记录表,返修车月统计分析表,日期,入厂数,数量,维修项目,数量,技工姓名,数量,业务接待姓名,数量,工单号码,零件名称,返修车数量统计,返修车统计维修项目分类,返修车统计技工分类,返修车统计业务接待,返修车统计零件,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,合计,月份,：,A.S.C,：,制表人：服务经理：站长：,
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