8D训练教材(2)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,可成品保教材,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,8,D,训练教材,:209020016A,生效日期：,2004,年,10,月,1,日,修改日期,:,1,8,D,工作方法的介绍,8D又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,也适用于制称能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际品质提升架了一座桥梁,该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题。8D方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息,努力到达目标。8D本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很有用的工具。,2,3,8,D,定 义,8,D=8 disciplines,D1:,成立小组,D,:,问题说明,D,:,实施临时对策,D,:,确定根本原因,D,:,选择并验证永久矫正措施,D,:,实施永久纠正措施,D,:,预防再发,D,:,小组祝贺,4,何时需要写8,D report,产品或材料违反安规要求,制程中不良超过即定目标,提出对策后又发生相同问题,产品在客户处发生不良时,单周内连续发生相同问题（主要缺陷）,5,D,成立小组,目的：成立一个小组,小组成员必须具备工艺产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质,这个小组必须是跨功能团队（人）,选出一位小组负责人(能为本组排忧解难的管理人员),选出一位小组督导者(能指引本小组并为本小组担负责任者),6,D,成立小组,小组的游戏规则：,小组成员：尊重别人的意见；敞开心胸放宽思维；接纳小组的共识；自发性的了解与接受工作指派,小组负责人：专案的目标与方案；专案发言人；会议安排主持；日常性的专案管控,小组督导者：引导、鼓励；排除比较可能的障碍；,会议记录（容易忽略）,7,D,成立小组,D1,中容易发生的问题：,小组成员的分工不明确,成员间缺少足够的交流,小组得不到管理阶层的支持,小组目标不明确,没有领导,8,D,成立小组,小组活动的根本准则：,一旦决定后成员必须遵守规则,决定何时需要召开会议,决定参加人员,提供事前通知,制作会议记录,检视会议程序,允许有不同意见,9,D,成立小组,小组成功的条件：,管理是否直接且焦点明确,个人都设有自己的定位,都有足够的能力且可被衡量,拥有公司级的保卫者,是跨功能的小组,10,D,问题说明,目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内部外部顾客抱怨,描述发生问题之条件变化或以前存在的状况,“什么东西出了什么问题（Whats wrong with what）,定义问题是问题解决的根底,有些的问题解决流程是先定义问题的要因以及了解为何会出现要因,要因消失问题自然消失,11,D,问题说明,关键要点：,收集和组织所有有关数据以说明问题,问题说明就是所描述问题的有用数据的总结,审核现有数据,识别问题、确定范围,细分问题,将复杂的问题细分为单个问题,问题定义,找到和顾客所确认问题致意的说明,12,D,问题说明,为了容易找到问题症结所在防止问题再发,应使用合理的思考及统计工具来详细的描述问题,(5W2H,模式,),Who,定义是哪些顾客的抱怨,What,适当正确的定义问题,When,问题出现的时间,Where,问题出现的地点,Why,定义已知的说明,How,问题发生的情景或模式,How many,程度、频率（让问题量化）,13,D,问题说明,利用“是与“不是分析限定问题,14,D,问题说明,建立一个问题描述的流程,建立一个问题描述的资料库,检讨全产品的流程图,收集需要的数据来评估问题,将问题细分,在小组内说明操作上的问题,利用比较分析来模拟各种问题,执行暂定对策,5W2H,建立的问题是否分配到所有层别,和顾客确认所描述问题的正确性,15,D,实施临时抑制对策,又称灭火行动（Within 24hours）,目的：一要遏制不良流出,二要遏制不良再发；保证在永久纠正措施实施前,将问题与外部顾客隔离,提出临时抑制对策时需考虑以下三点因素:本钱；交期；不可引起其他品质问题,16,D,实施临时抑制对策,为何要有临时抑制对策:,客户的产品在公司是24小时不分假日连续生产的,不能提供临时抑制措施就得将产品Hold住或停止生产,D3 必须在连续24小时内提供给客户(包括节假日),17,D,实施临时抑制对策,临时抑制对策的范例：,.产品全检,.出货前再次全检,.加速工具更换的频率,.库存清查,临时抑制对策都会增加本钱,但却是必要的措施,18,D,确定根本原因,目的：用统计的工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因,将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离,确定产生问题的根本原因,将原因分为:材料,机器设备,作业/检测方法,人为,环境等方面进行查找,方法：FMEA、W2H,19,D,确定根本原因,找问题的真正原因时最好不要盲目的改变目前的生产状态。动动脑筋。,列出所有生产条件,逐一观察,看看是否有些条件走样,还是最近有些什么异动？流程改正？换了作业员？换了供给商？资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析可以缩小范围,接近问题的核心。,20,D,确定根本原因,调查要因的六个步骤,:,1.,找出潜在的原因,2.,确定不良的种类与数量,3.,收集数据,4.,分析数据,5.,作出结论,21,D,确定根本原因,定义与确认根本原因,检讨制程-考虑比较可能的变数根源,数据解析,小量测试方案,问题是否有改善,标准分析,分析问题发生前后的标准,问题是否消除,展开要因分析确认比较可能的原因,建立分析的时程,列举比较可能的原因,分析潜在的原因来确认要因,收集并整理数据、情报,22,D5,选择并验证永久纠正措施,目的:在生产前测试方案,并对方案进行评审以确定所选的矫正措施能够解决客户问题,同时对其他过程不会有不良影响,找到造成问题的主要原因后,即可开始拟出对策的方法.对策的方法也许有很多种,例如修理或更新模具.试试对可能的选择列出其优缺点,要花多少钱?多少人力?能持续多久?再对可能的方法作一最正确的选择.,23,D5,选择并验证永久纠正措施,描述何人,何时及怎样将材料,人员,方法上实施对策,以确保从根本上去除产生问题之根源,考虑永久对策是否对以下两项产生影响:,*不可引起其它不良,*不可以淘汰临时对策(即:只有对永久纠正措施生效时才能停止临时对策),24,D5,选择并验证永久纠正措施,确认要因,建立对策,找出替代方案,选择最正确对策,风险评估,确认对策效果,消除要因,25,D6,实施永久纠正措施,目的:制定一个实施永久措施的方案,确定过程控制方法并纳入文件,以确保根本原因的消除.在生产中应用该措施时应监督其长期效果,修改控制方案工艺文件,26,D6,实施永久纠正措施,效果确认需要比较改善前后,方法有:,1.推移图,2.柏拉图,3.管制图,以统计的方法验证效果的显著与不显著,27,D6,实施永久纠正措施,当永久纠正措施准备妥当,则可开始执行停止临时措施,.,并对永久纠正措施作一验证,例如观察不良率已由,4000PPM,降为,300PPM,CPK,由,0.5,升为,1.8,等,后制程以及客户已能完全接受,不再产生问题,.,28,D7,预防再发,对类似的其他生产,虽然尚未发生问题,也需要作同步改善,防止再发,同样这样的失效,也应列入下一产品研发阶段的FMEA中予以验证。,修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例以防止这一问题与所有类似问题重复发生,29,D7,预防再发,组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定,制作实际的作业与管理流程图来防止问题或其他相关的问题再发生,制作系统的需求变更,决定系统跟催的责任,标准化,30,D8,小组祝贺,目的：成认小组的集体努力,对小组工作进行总结并祝贺,以文件的形式来肯定小组的努力,31,8,D,應用工具,QC 7,大手法的应用,柏拉圖,散佈圖,直方圖,管制圖,查檢圖,特性要因圖,1,2,4,5,3,A,B,C,層別法,32,运用“美国陆军提问法5W2H法进行提问美国陆军提问法5W2H法 5W2H法是针对凡事都有人物、时间、地点、事件、原因和开展的根本特征,提出七个方面的问题,以便发现问题或做出正确决策。5W2H法的七个问题如下：为什么(Why)；做什么(What)；谁(Who)；什么时候(When)；什么地点(where)；怎样(How to)；多少(How much)。,33,戴明循環,(P-D-C-A,管理循環,),步驟,戴明循環,(Deming Cycle)(P-D-C-A,管理循環,),Plan(,規劃,),決定目標,決定達成目標的方法,Do(,執行,),教育訓練,生產作業,Check(,查核,),量測,分析,判定,Action(,處置,),研擬改善對策,改善對策之複核,標準化,P,D,A,C,持續改善,直到滿足顧客需求,34,Thanks,35,