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Objecti,对客户的影响,提高客户收到的产品质量的可靠性和持续性,感受企业良好形象与卓越管理,对企业的影响,减少（时间和精力上的）浪费，提高劳动生产率,营造“以人为本”的工作环境，提高可靠性和稳定性,突出工作场所危险，提高安全性和减少停机时间,为业绩改善政策和做法提供支持（如：标准作业、,6S,、快速换线、预防性维护）,对员工的影响,提高员工的工作效率、安全性和士气,主要好处,消除浪费,促进改善,为目标管理提供支持,目视管理的作用,4,对客户的影响主要好处目视管理的作用4,统一,目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象,简约,各种视觉显示信号应易懂，一目了然,鲜明,各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清,实用,不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效,严格,现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明,目视管理的,5,个基本要求,5,统一目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象简约各种视觉,目视管理,快速换线,色标系统和模子以解决标识问题,确定换线小组，提高“紧迫意识”,全员生产维护,采用标识展示设备检查点,在量具上做标记，方便显示不合格情况,6S,采用颜色和标牌，明确标示操作部位,运用图表公布,6S,检查结果,解决问题,利用问题板追踪项目进程,张贴帕累托图来展示存在的最大问题,标准操作流程,采用示意图明确标准流程,张贴操作规范，以便全体人员都能看到,目视管理精益现场的典型应用,6,目视管理快速换线全员生产维护6S解决问题标准操作流程目视管理,目视管理,效果示意图：,无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）,无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态,有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和,明确，要数！于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,安 全,库 存,用完后,通知张三,6,6,6,目视管理评价目视管理要符合以下要求：,-,无论谁都能判明异常和好坏；,-,能迅速判断，且判断的准确程度高；,-,判断结果不会因人而异。,7,目视管理效果示意图：安 全用完后目视管理评价目视管理,人员方面（作业员）,作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成,“,目视,”,。,你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。,你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？,“,标准化,”,即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,8,人员方面（作业员）人机料法环目视管理常用工具及制作要领（,机器方面,你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道：为什么？是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？,润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。,金属盖应改为透明外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,日常维护,9,机器方面人机料法环目视管理常用工具及制作要领（二）、目视,材料方面,你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。,物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,10,材料方面人机料法环目视管理常用工具及制作要领（二）、目视,方法,督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时要如何处置。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,11,方法人机料法环目视管理常用工具及制作要领（二）、目视管理,测量,*你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。,*你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？,*现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领,（二）、目视管理工具的基本要素,12,测量人机料法环目视管理常用工具及制作要领（二）、目视管理,1,、提高工作环境的改善,2,、提高安全管理的措施,3,、提高品质管理的水准,4,、提高设备,TPM,的水准,5,、提高现物管理精度,通过彻底,6S,的实施,安全、舒适的工作环境，,人人都按标准办,大家都来做改善,目视管理,5,项直接效果及其常见措施,13,1、提高工作环境的改善2、提高安全管理的措施3、提高品质,目视化工作现场的建立,建立目视化工作现场的流程,制订目视化控制计划,协调和标准化目视控制,创建和实施目视控制,检验和修正目视控制,建立目视化控制持续改进计划,确定目视控制需求,定控制装置的位置,确定控制装置,同其它人一起回顾计划,14,目视化工作现场的建立建立目视化工作现场的流程制订目视化控制计,管理看板的作用,1,、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感,；,2,、营造竞争的氛围,；,3,、营造现场活力的强有力手段,；,4,、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进,；,5,、树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）,；,6,、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。,15,管理看板的作用 1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感,目视工作现场的建立,讨论,目视化工作现场的建立,现在有哪些目视管理,识别哪些地方需要建立目视管理,讨论确定如何和怎样去建立目视管理,实施和跟踪,16,目视工作现场的建立讨论现在有哪些目视管理识别哪些地方需要建立,五现主义,-,现场管理的金科玉律,现物,原则,原理,现实,遵循科学规律,活用,3,大技术分析问题成因,-,工艺技术,-,产品技术,-,管理技术,直面事实,不掩耳盗铃，自欺欺人,做事情讲原则、讲方法,避免歪门邪道,确认实物,眼见为实，耳听为虚,5,G,现场,深入现场,发现问题在现场，分析问题在现场，解决问题在现场,17,五现主义-现场管理的金科玉律现物原则原理现实遵循科,“,7+1,”,种 浪费,动作的浪费,=,不必要的移动，无附加价,值的移动，延误的移动,等待的浪费,=,材料等待等，即使想推进,工作也无法如愿的状态，,也含监视作业,加工本身的浪费,=,在认为最佳、正在做的事,情之中，含有浪费的状态,搬运的浪费,=,物品的移动、摆放、处理,等,库存的浪费,=,材料、配件等成为停止保,管的状态,过量生产的浪费,=,在不必要的时间生产过多,的物品,不良品浪费,=,导致返工返修的劳务费、,不良品的材料费、抱怨处,理的劳务费,浪费与说明,教育训练不足,标准化欠缺,动作原则不彻底,计划不良,设备配置差,能力的不平衡,设计图、作业内容的检讨不足,使用状态的把握不足,不必要的工程却认为必要,设备配置不良,批量生产,活性指数低,设备配置不良,大批量生产,先行生产,大批量生产,过剩人员、过剩设备,不断制造的体系,单件流动,标准化,连续化生产,平准化生产,U,字,LINE,防呆装置,自働化,看板切换,拥有多工程,动作经济原则,活性指数的提高,设计图的重新评估,作业内容的重新评估,价值工程、,DFA/M,全数检查,品质保证体制,多能工化,后工序检查体系,即时发生不良、亦不易发觉的体系,标准化、标准化作业的欠缺,改善对策,主要原因,“,7,”,种 浪费,IE,全面改善布局,18,“7+1”种 浪费 动作的浪费,一、改善的基本原则,现场改善的基本原则,1.,抛弃固有的传统观念,2.,思考如何做,而不是为何不能做,3.,不找借口,从否定现有的做法开始,4.,不求完美,马上去做,5.,立即改正错误,6.,从不花钱的项目开始改善,7.,遇难而进,凡事总有办法,8.,问,5,次”为什么,?”,找出根本原因,9.,众人拾柴火焰高,10.,多多鼓励提建议，绝不批评和打击,孙子兵法兵势篇,:,故善战者,求之于势,不贵于人,故能择人任势,.,营造企业文化,塑造全员改善的意识,连老天都会帮你,.,19,一、改善的基本原则现场改善的基本原则1.抛弃固有的传统观念孙,第一阶段：作业分解,-,全部操作项目明细化,搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化,动作及其项目尽可能细化，,明细要具体、简洁的书写,摘要难易轻重,改善的基础,(3S),1).,单纯化,(simplification),将复杂的方法简单化,将数量减少,.,2).,标准化,(standardization),将规格,尺寸标准化,3).,专门化,(specialization),将种类,工作等专门化,.,20,第一阶段：作业分解 搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化,第二阶段：对每个项目明细化 进行自问,5WIH,法,5W1H,问题,改善方向,1.Why,目的是什么,?,去除不必要及目的不明确的工作,2.Where,在什么地方执行,?,有无
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