人力资源管理的组织基础培训ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,*,3、人力资源管理的组织基础,百色学院创新创业学院,2018年3月,3、人力资源管理的组织基础百色学院创新创业学院,1,1、组织结构概念及设计原则P82,1,、组织结构：,组织内部的构成方式。包括以下信息：,（,1,）企业有哪些一级部门，一级部门下分多少小模块，各个模块的工作任务再如何划分；,（,2,）一级部门是直接归属,CEO,管理还是再继续合并为几个中心；,（,3,）各岗位的直属上下级关系；,（,4,）各模块的核心工作职责。,1、组织结构概念及设计原则P821、组织结构：,2,1,、组织结构概念及设计原则,P82,1、组织结构概念及设计原则P82,3,1,、组织结构概念及设计原则,P82,2,、组织结构设计原则：,（,1,）内部工作流程决定了组织结构；市场和客户决定了内部工作流程,（,2,）精简高效,（,3,）上传下达有效，明确上下级关系及信息传递链条,（,4,）分工协作,（,5,）层级适中：,层级太多，形成官僚体系；层级太少的扁平化组织，不利于年轻人晋升,（,6,）职权与职责对等,1、组织结构概念及设计原则P822、组织结构设计原则：,4,1,、组织结构概念及设计原则,P83,2,、组织结构设计原则：,（,7,）决策层级的合理分配：,财务报销，,500,元以下审批人；,500-3000,元审批人；,3000,元以上审批人。,（,8,）组织结构稳定性与适应性结合,不为了调整而调整；每年度可以适当微调；避免调整带来的人心动荡、涣散,1、组织结构概念及设计原则P832、组织结构设计原则：,5,2、组织结构的关键要素P84,组织结构的关键要素：,（,1,）工作专门化：,优点：,分工带来效率提升；,利于工人培训，快速上岗；,员工专业技能不断提升。,缺点：,员工产生厌倦情绪；,废品率增加；,知识型岗位不利于员工的后续发展。,2、组织结构的关键要素P84组织结构的关键要素：,6,国富论开篇中这个案例,说明什么?,“1根针和4 800根针”,斯密考察了一个最平凡的生产大头针的工场。当时制针的过程,从绞铁条到拔细抛光,再磨细针头,装针后边的那个小球,然后包装到一个纸盒里,共18个环节。,在分工不完善的工场里,至少有一个工人师傅要干两个以上的环节。通常每天最多生产不会超过20根针,有可能每人每天仅仅生产出1根针。,但是,有一个典型的手工工场,它有18位师傅,都没受过多少教育,但他们组成一个有效的团队,分工做18样工作,每人只做一件事:第一个工匠拉出铁丝,第二个工匠把它弄直,第三个工匠把它剪断,第四个把它磨尖,第五个把另一头磨平这样下来,每个工人平均每天能生产4 800根针。这意味着劳动生产率提高了至少240倍，如果不是4 800倍的话,也就是说,分工和专业化使劳动生产率成百上千倍地提高。,国富论开篇中这个案例,说明什么?“1根针和4 800根针,7,2,、组织结构的关键要素,P84,（,2,）部门化：部门划分的根据不同,职能部门化：应用最广泛，根据职位、活动或工作的相似性划分，如：研发部、生产部、营销部、财务部等,流程部门化：按照产品生产或服务提供的流程来划分部门，如家具厂的采伐部、运输部、原料加工部、设计制造部等,产品部门化：按照产品或服务的种类来组合工作，如飞机制造公司的军用飞机部门、民用飞机部门,地区部门化：销售型公司划分为华北大区、华东大区等,2、组织结构的关键要素P84（2）部门化：部门划分的根据不同,8,2,、组织结构的关键要素,P86,（,3,）命令链：组织中的上下级关系，一位员工只能有一位直属上级，接受一位上级的命令。,（,4,）控制跨度：管理者有效管理下属的数目。控制跨度越大，组织所设计的层级就越短。,（,5,）集权与分权,集权：决策权集中在高层,分权：决策权分散，按照层级分配权力,2、组织结构的关键要素P86（3）命令链：组织中的上下级关系,9,2,、组织结构的关键要素,P86,（,6,）规范化：组织中的工作规范化的程度。规范化越高，工作结果越稳定，但是员工可供自由发挥的余地越小。规范化程度越低，工作结果越不稳定，但是员工可能自由发挥的越低越强。,只有过程的规范化才能保证结果的稳定达成；,规范化不是给员工带枷锁，是设定边界；,规范化的同时要与鼓励个性发挥、鼓励创新统一起来。,2、组织结构的关键要素P86（6）规范化：组织中的工作规范化,10,3、组织结构的基本类型P86,1,、直线职能制结构（,Line-functional Structure,）是把直线制和职能制结合起来形成的一种组织结构形式，也是最常见的组织结构形式。,特点：职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线管理者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，,高度集权,。,3、组织结构的基本类型P861、直线职能制结构（Line-f,11,3,、组织结构的基本类型,P86,总经理,销售,采购,人力资源,研发,三车间主任,一车间主任,四车间主任,二车间主任,3、组织结构的基本类型P86总经理销售采购人力资源研发三车间,12,3,、组织结构的基本类型,P86,直线职能制的优点在于，既保持了直线制的集中统一指挥，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。,它的缺点在于：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。这种结构适用于规模不大，经营单一，外部环境比较稳定的组织。目前我国很多组织都采用这种组织结构形式。,3、组织结构的基本类型P86直线职能制的优点在于，既保持了直,13,3,、组织结构的基本类型,P87,事业部制组织结构（,Divisional Structure,）是一种集中指导下的分权管理体制。,这种结构的典型特点是集中指导、分权管理、分级核算、自负盈亏。总部只保留人事、预算、监督与重大问题决策等权力，并通过各种财务指标等对事业部的活动进行必要的控制，各事业部全权负责自己本经营单位的活动。各事业部都享有比较充分的自主权，能够根据本地区或某时期的特定情况制定决策。,3、组织结构的基本类型P87事业部制组织结构（Divisio,14,3,、组织结构的基本类型,P87,总裁,电子出版事业部,办公自动化事业部,虚拟现实事业部,研发部,制造部,财务部,营销部,研发部,制造部,财务部,营销部,研发部,制造部,财务部,营销部,3、组织结构的基本类型P87总裁电子出版事业部办公自动化事业,15,3,、组织结构的基本类型,P87,事业部制的优点在于：能够根据不同地区、不同环境的特点制定灵活的经营方略；分权化的管理方式有利于各事业部提高效率，快速应对环的变化；在事业部内部有利于实现了不同职能之间的高度协调。,它的缺点在于：失去了职能制下的专业化和纵深化发展的机会和职能内部的规模经济；由于不同的事业部之间情况不同，在生产和管理上都难以推行统一的标准；各事业部有高度的自主权，在组织活动地域较大的情况下，很容易削弱总部的控制，出现本位主义与分散主义，就不利于统一指挥。,3、组织结构的基本类型P87事业部制的优点在于：能够根据不同,16,3,、组织结构的基本类型,P88,矩阵式结构是一种即按照产品（项目）又按照职能或地区来划分部门的一种组织结构形式。这种结构的典型特点是同时存在纵向和横向两个部门体系，职能部门和产品部门，这就打破了传统的统一指挥的限制，员工要同时向职能经理和产品经理报告工作。,总经理,产品副总,市场部经理,质检部经理,生产部经理,设计部经理,客服部经理,项目经理,A,项目经理,C,项目经理,B,3、组织结构的基本类型P88矩阵式结构是一种即按照产品（项目,17,3,、组织结构的基本类型,P88,矩阵结构的优点是：加强了不同职能部门之间的配合和信息交流；对于一些涉及面广、复杂的、临时性的重大工程项目或管理变革任务（例如，科学研究、改革试点等），非常适合采用矩阵式组织。,矩阵结构的缺点是：,同一员工要接受来自两方面的领导，缺乏统一的指挥和控制，这容易给员工带来模糊感和压力，进而带来组织管理上的混乱。,从管理者角度看，因为参加该组织的人员都来自不同职能部门，组织关系仍隶属原单位，因此，容易产生一种临时的观念。,从组织政治角度来看，各产品部门之间、产品部门与职能部门之间很有可能为争夺核心人才和资源而进行权力斗争，这影响了组织的正常运作。,3、组织结构的基本类型P88矩阵结构的优点是：加强了不同职能,18,4、人力资源管理者和部门P90,1,、人力资源管理三个层面的工作,战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。,业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。,行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。,4、人力资源管理者和部门P901、人力资源管理三个层面的工作,19,4,、人力资源管理者和部门,P90,战略性和变革性活动,业务性的活动,行政性的活动,10%,30%,60%,60%,30%,10%,投入的时间,产生的附加值,有研究指出，,人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和产生的附加值并不是正相关，在产生大附加值的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。,4、人力资源管理者和部门P90战略性和变革性活动业务性的活动,20,课堂习题,判断下列各项人力资源管理工作分别是什么层面的？,某高校要招聘教师，选择武汉、成都、广州三地高校开展招聘。,（,1,）在外部网站发布招聘信息；在内部发布招聘信息，要求各学院及职能部门上报所需要招聘的专业要求,（,2,）设计招聘路线，与各学校联系招聘时间；预定酒店；定火车、飞机票,（,3,）设计招聘方案：设计人才评价标准、设计面试流程、设计面试题；设计宣讲,PPT,（,4,）根据学院三年规划，分析当前各学院及职能部门人员情况，寻找互补性强的高校，给各用人部门提出建议性的方案。,课堂习题判断下列各项人力资源管理工作分别是什么层面的？,21,4,、人力资源管理者和部门,P90,1,、人力资源管理三个层面的工作,结论：,（,1,）必须尽可能从行政性事物活动中抽离出来；,（,2,）必须加大专业化，让业务性活动更专业；,（,3,）必须积极主动的做更有价值的战略性及变革性的活动。,4、人力资源管理者和部门P901、人力资源管理三个层面的工作,22,4,、人力资源管理者和部门,P90,1,、人力资源管理三个层面的工作,如何去做？,（,1,）,要想从行政性、事务性工作中抽身，则必须先高标准、高要求、高规范化的做好；,（,2,）上述条件达成了，引进内部,ERP,系统，极大的提高内部效率；引进外部专业人力资源公司，外包那些重复度高、专业技术含量低的工作内容；,（,3,）加大专业化程度，各项工作结果有数据结果支撑；,（,4,）跳出人力资源部思考人力资源，关注企业战略，人力资源各项工作为企业战略服务。,4、人力资源管理者和部门P901、人力资源管理三个层面的工作,23,5,、人力资源管理者的角色,P91,密歇根大学的戴夫,乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色：,战略伙伴,管理专家,员工激励者,变革推动着,5、人力资源管理者的角色P91,24,5,、人力资源管理者的角色,P91,未来,/,战略性,过程,日常,/,操作,人员,战略,伙伴,变革,推动者,管理,专家,员工,激励者,战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施。,变革推动者指人力资源管理者和部门要积极推动组织各项变革的实施，人力资源管理者和部门要成为变革的助推器。,管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计和执行，要承担相应的只能管理活动