寿险公司经营成本的管理剖析课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,寿险公司经营成本的管理,寿险公司经营成本的管理,1,目录,精算篇,揭开寿险公司经营的神秘面纱,基础篇,寿险公司的费用知多少,实务篇,斤斤计较的费用管理,行动篇,实施全面预算制,目录精算篇,2,预定死亡率（CL9093），预定费用率，预定利率,寿险多属长期契约，因此估算保费时必需保守，以确保保险公司可以长期经营,偏高：未来以分红方式退还客户、抵缴保费，或提高保额,偏低：无法调整保费，造成长期亏损（如97年以前的少儿,终身险）,死差损益：预定赔付金额VS实际赔付金额,费差损益：预定费用金额VS实际费用金额,利差损益：预定投资收益VS实际投资收益,在确保公司合理的利润下，可适度调低保费,依目前保监会的规定，可调整的要素只有预定费用率,三大要素,保单设计精算的基本原则,保守原则,三大利源,竞争原则,预定死亡率（CL9093），预定费用率，预定利率三大要素保单,3,永利增值还本终身险20年限交,保额：10，000.-,年交保费：1102.-,男性,30岁,死亡率：CL9093,预定利率：5%,费用率：按保监会规定的上限100%,采样险种,采样模型,采样客户,精算基础,永利增值还本终身险20年限交采样险种采样模型采样客户精算基础,4,赔付率与经营利润（死差损益分析）,1、投资收益5%，实际费用=预定可用费用,2、永利保险属储蓄险种，危险金额较低，死差益较低,单位：元,赔付率与经营利润（死差损益分析）1、投资收益5%，实际费用=,5,费用率与经营利润（费差损益分析）,20年限交，以后无保费收入，故无费差益,单位：元,费用率与经营利润（费差损益分析）20年限交，以后无保费收入，,6,附加费用（LOADING）采用逐年递减制，是中国的一大特色,由于采用递减制，所以较难以续年度的费差益弥补初年度的费差损，制约了新契约取得成本的大幅投入,1 2 3-5 6年以后,附加费用（LOADING）采用逐年递减制，是中国的一大特色由,7,投资收益率与经营利润（利差损益分析）,费用率：100%,死亡率：100%,单位：元,投资收益率与经营利润（利差损益分析）费用率：100%单位：元,8,经营效率与经营利润,单位：元,经营效率与经营利润单位：元,9,投资收益（4%），不同经营效率与经营利润,死亡率 90%80%70%,费用率 80%70%50%,单位：元,投资收益（4%），不同经营效率与经营利润死亡率,10,中高经营效率与经营利润,死亡率 80%70%,费用率 70%60%,单位：元,中高经营效率与经营利润死亡率,11,少儿终身（414）、养老金保险（407）经营利润,少儿终身：5岁，10年期，年缴360元，预定利率9%，投资收益5%,养老金：30岁，趸交1000元，预定利率9%，投资收益5%,两种保险的附加费用很低，不太可能产生费差益,单位：元,少儿终身（414）、养老金保险（407）经营利润少儿终身：5,12,全福保本终身（99.6）与经营利润,每万元保费：546元,死亡率：100%,费用率：100%,单位：元,全福保本终身（99.6）与经营利润每万元保费：546元单位：,13,影响寿险公司经营利润最大的要素是投资收益率，然后是费用,率与赔付率,继续率（解约率）影响的是公司长期的有效契约规模与利润总,额的大小,目前采用的生命表与日本地区略同，未来的死差益不容乐观,在一定期间内99年6月份以前出单的有效契约形成利率倒挂，,尤其是97年11月份以前出单的有效契约利差损更严重,99年6月10日以后的新险将是平安未来经营利润的最主要来源,在新保单未形成规模前，经营费用的有效控制，将是平安赖以,生存与发展的唯一手段,精算篇结语,影响寿险公司经营利润最大的要素是投资收益率，然后是费用精算篇,14,基础篇,寿险公司的费用知多少,寿险公司经营成本的管理剖析课件,15,退保率与有效契约,新契约初年度保费以50亿估计,单位：元,退保率与有效契约新契约初年度保费以50亿估计单位：元,16,日本、台湾和中国寿险生命表比较（%）,日本、台湾和中国寿险生命表比较（%）,17,内勤用人费（含福利）,办公费（租赁、水电、邮电、印刷费）,业务费（差旅、会议、交通、资讯费）,推广费（招待、宣传费）,研训费,资产设备（各项折旧、摊销）,其它（税金、杂项开支）,业务取得成本,寿险公司的管理成本分类,业务管理成本,业务维持费,基本法费用、收费津贴,激励费用、发展基金,营业部房租、办公费、用人费,佣金、手续费、代理费,激励费用,营业部房租、办公费、用人费,个险,团险,内勤用人费（含福利）业务取得成本寿险公司的管理成本分类业务管,18,按照保费收入，必须支付的费用,如：佣金、主管津贴、手续费,为达成年度计划需投入的额外费用,如：激励费用与发展基金,可控成本：因执行工作计划的需要而需支付的,各项费用。如：研训、差旅、会议、,招待、交通、宣传、福利,不可控成本：不因保费收入的大小，必须支付,的费用。如：房租、管理费、折旧、,内勤用人费、社保、团保,变动成本,寿险公司的变动与固定成本,固定成本,按照保费收入，必须支付的费用变动成本寿险公司的变动与固定成,19,1999年1-5月个险直接成本实例,单位：万元,1999年1-5月个险直接成本实例单位：万元,20,1999年1-5月管理成本实例,单位：万元,1999年1-5月管理成本实例单位：万元,21,基本法主管津贴占FYC的比例偏低，应在修法时适度调整,营业部的固定成本列入内勤管理成本，无法进行成本效益,分析，应在MIS系统分列,办公费的占比35.56%偏高,培训与激励费用偏低,根据全系统统计，初年度营业费用（不含基本法）投入偏,低，占可用费用74%，制约业务发展,基础篇结语,基本法主管津贴占FYC的比例偏低，应在修法时适度调整基础篇结,22,实务篇,斤斤计较的费用管理,寿险公司经营成本的管理剖析课件,23,训练津贴,基本法变动成本的管理,A版本实例一,单位：元,训练津贴基本法变动成本的管理A版本实例一单位：元,24,A版本实例三,A版本实例二,单位：元,A版本实例三A版本实例二单位：元,25,不当晋升，产能未增加，多支付晋升奖金,未达维持条件，保留的结果，多支付晋升奖金,业务员未达维持条件，多支付续期佣金,已离职未办手续，由他人坐吃空缺,多支付福利保障费用,契撤、优惠退保，应收回佣金及各项津贴,早期死亡退保费件，应收回佣金及各项津贴,解约、失效重新投保、仅发放超额保费的佣金及津贴,育成奖金、,增部津贴,续佣管理,退保件处理,不当晋升，产能未增加，多支付晋升奖金育成奖金、续佣管理退保件,26,99年1-5月个险管理费用比较表,单位：万元,99年1-5月个险管理费用比较表单位：万元,27,99年1-5月份激励费用（含发展基金）比较表,单位：万元,99年1-5月份激励费用（含发展基金）比较表单位：万元,28,99年1-5月份收费费用比较表,单位：万元,99年1-5月份收费费用比较表单位：万元,29,办公费与保费收入比较表,单位：万元,办公费：租赁、水费、邮电、印刷等,办公费与保费收入比较表单位：万元办公费：租赁、水费、邮电、印,30,99年1-5月管理成本与保费收入比较表,单位：万元,99年1-5月管理成本与保费收入比较表单位：万元,31,基本法：,提高新契约产能及继续率，是降低管理成本的最佳方法,提高续期保费银行转帐率，才能降低收费成本,定期检讨各营业部的固定成本率，必要时进行合并、搬,迁，以节省房租管理成本,妥善控制人力增长，以节约人力成本,适度放宽培训、激励、推广费用，以促进新契约增长,全面执行预算制，使资源有效分配,实务篇结语,每月约有15,000人领取训练津贴，提高合格人数，以降低训练津贴的支付,严格执行基本法，节省不必要的支付,基本法：实务篇结语每月约有15,000人领取训练津贴，提高合,32,行动篇,实施全面预算制,寿险公司经营成本的管理剖析课件,33,个险自2000年后，续年度保费收入将超过首年保费的两倍以上，总保费收入趋势稳定。可用费用也将大幅增加，管理成本将逐渐与可用费用脱离关连,团险的员工队伍经大幅精简后，销售队伍向精英制迈进，发展短险的方针也已明确，银行代理的业务逐渐形成规模,自公司实施半预算制以来，各级管理人员已从实务中积累了一定的经验，而各种管理费用的经验值也已具有一定的参考性,全预算制度的实施是不可避免的趋势,个险自2000年后，续年度保费收入将超过首年保费的两倍以上，,34,可事先对资源作最佳的分配及安排,年度计划内的工作，皆有费用可开支,业务量超过目标时，固定的管理成本可以不增加，变动成本仍按一定的比例支付,业务量低于目标时，必要的管理成本不致于被压缩，可维持单位的正常运作,当目标修订或工作计划改变时，可以增列、取消、删减预算，以符合业务发展的需要或控制成本,预算制度的优点,可事先对资源作最佳的分配及安排预算制度的优点,35,对可用费用的依赖性，而产生排斥心理,缺乏可参考性的经验数据，编制很困难,费用科目间缺乏可挪用性，阻碍业务发展,预算追加阻力大，流程繁琐,分公司创造高额利润，奖金变少或没有了,可能面临的问题,对可用费用的依赖性，而产生排斥心理可能面临的问题,36,变动成本根据基本法或其它办法发放佣金与津贴，不列入预算执行率考核,管理成本是比较性费用，与可用费用脱离关连,已积累了各项费用的经验数据，在编制过程中具有极高的参考性,新的工作计划及改变内容，以追加预算方式，无需挪用，以免使费用管理失真,必需合理的费用，追加预算是必需的程序，但需负起一定的责任,对于机构产生的经营利润，仍给予应有的奖励，与预算控制是两回事,解决方案,变动成本根据基本法或其它办法发放佣金与津贴，不列入预算执行率,37,自2000年起，甲A及部分甲B机构，启动全面预算制,预算编制提早启动（11月初），可先编制管理费用、变动费用及业务促进费用，可于目标及方案确定后再编制,总公司预算小组成员与各机构进行沟通及审定,电脑部开发软件，以取代人工作业,实施初期，总公司财务人员定期至机构巡回辅导,2001年后全系统全面实施,建议执行方案,自2000年起，甲A及部分甲B机构，启动全面预算制建议执行方,38,