联想公司信息化应用案例审计分析报告

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,计算机审计,Hugh Yan,Hugh Yan,1,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,公司介绍,1984,年,联想创始人柳传志带领,10,名计算机技术人员,20,万元创办联想,1987,年,联想推出联想式汉卡,1989,年,联想集团公司成立,1990,年,联想微机投放市场,1994,年,联想在香港证券交易所成功上市,1995,年,联想推出第一台服务器,1996,年,联想占据国内市场占有率首位,1999,年,联想在全国电子百强中名列第一,2002,年,联想,”,深腾,1800”,高性能计算机问世,2003,年,联想启用,”LENOVO”,新标识,2005,年,5,月,1,日,联想完成对,IBM,全球个人电脑业务的收购,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,公司介绍,联想集团有限公司成立于,1984,年,3,月,靠,11,个人、,20,万元投资，到全球第三大电脑企业,PC,年销售量,1400,万台,销售收入,130,亿美元,从根本上推动互联网和电子商务在中国的应用和普及,2004,年，联想兼并了,IBM,的微机全部项目和产品,主要产品,台式电脑、笔记本电脑、服务器,主板、外设、接入设备,软件产品,年生产能力,200,万台,企业管理信息化系统,1991,年开始进行财务电算化工作,1996,年大规模实施,MRPII,（物料需求计划）系统,1998,年实现,全面,ERP,（企业资源计划）系统,CRM,（客户关系管理）系统,SCM,（供应链管理）系统,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,提升了客户满意度,订单收发网络化,联想集团网上下订单超过全部订单的,99%,代理商可以通过网上查询、选型、订购、金额自动检查工作,订单中心对代理商身份自动检查,订单的日处理量达到,2000,件,提升了客户满意度,订单处理集成化,订单中心检查客户身份,事业部根据订单数据，安排生产地点、确定供货时间、发货地点,信用和应收帐款部门检查代理商资金情况，自动生成交货单,生产制造、质量测评、出库发货，均以信息化为基础,提升了客户满意度,订单反馈实时化,订单确认系统每隔,2,小时更新一次供货信息,代理商可以通过互联网实时全程跟踪自己的订单的处理情况：,身份确认,供货地点、时间确认,资金审核,交货单确认、发货到货时间等,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,规模化与管理控制问题,控制不好，会出现很多灰色地区、会降低企业收入、加大经营风险,事后结帐财务，销售小票、领料单、入库单都是事后录入、期末结帐,过去，商务部接到代理订单，然后开出销售小票，财务收到销售小票就算销售收入，并不管这个小票是否已经在库存提货？什么时间提货？这样经常造成为了显示经营业绩，虚开小票，月末开出，月初冲回,所有凭证通过票据来传递，经常造成人为错误，如传递滞后、反复录入、核算不准确等问题,提了货后很多天，库房才将提货单传递给财务，财务才知道该批货已经出库，经常造成各个事业部之间核对困难,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化财务管理体系,数据来源唯一,数据集成和数据共享,多业务、多区域、多平台,事前预算、事中控制、事后准确核算,矩阵式集中财务管理体系,区域法人平台。按区域划分，如北京、上海、香港,责任利润中心。如事业部，一个利润中心做一类业务,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化利润中心财务管理,一个利润中心做一类业务，可以在各个区域平台上开展业务,各个利润中心的业务，把收入、开支、成本、税前利润计算清楚后，在区域平台所在的当地报营业额和缴纳税款,利润中心按照各个区域的销售统计考核责任利润、赢利能力,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化法人平台财务管理,一个法人平台就是一个区域法人子公司,也是一个完整的业务中心，底下还会有子公司,可能也是矩阵式财务管理方式,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化财务管理控制,通过,ERP,系统，可以清楚地掌握各区域、各中心的资金使用情况,财务总监每天都会看到资金报表、资金状态、资金使用情况,多种业务模式的矩阵化财务管理，实现了,资源集中调配,资金集中监控,快速准确决策,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化与运营风险管理,IT,企业主要特点,零部件成本所占比重很大,零部件价格下降很快,需要加快库存周转,需要清晰核算成本、降低存货风险,库存积压超过两年，可能原来,2000,元的,CPU,配件，变成根本就不能再用，一钱不值，价值为,0,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的风险控制,-,计提削价准备金,由于技术进步和库存积压而造成的损失准备金，如果事业部进货，在几个月内没有售出，就要计提削价准备金：,存货,3,个月以上，价值比进价下降,10%,存货,5,个月以上，价值比进价下降,45%,存货,7,个月以上，价值比进价下降,90%,事业部不仅仅要关心销售量，还要关心库存量,计提的削价金额直接从事业部的考核利润中扣除,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的风险控制,-,计提坏帐准备金,由于有的业务代表只关心货物是否被卖出去，而不关心是否将钱回收回来了，所以时间一长，财务就有了一大摊烂帐；遇到人员调动，催款更为困难。因此，计提坏帐准备金：,售出之后立即回款，计提坏帐准备金,0%,；,售出后,2,月未回款，计提坏帐准备金,10%,；,售出后,4,月未回款，计提坏帐准备金,70%,；,售出后,6,月未回款，计提坏帐准备金,100%,；,计提的坏帐准备金，直接从事业部的考核利润中扣除,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,网络办公与提高效率,联想已经建成了遍布全球的分支机构的广域网,邮件系统是员工主要的沟通和交流手段,网上财务报销系统启用：,信息流。员工进入内部网，在现成的表格上填好费用支出项目、金额、原因，然后系统自动提交经理审批；经理在任何地方都可以上网、签批员工的报销申请。,物流。员工将审批后的表格打印出来，贴上报销单据，投入办公室里的“财务报销单据箱”，财务部会有专人来审核结算。,资金流。财务部将报销款项直接大入员工的银行卡，员工可以直接在,ATM,机上支取款项。,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,基础网络设施建设,联想建成了覆盖全国的信息网络：,上海和深圳两个分部,惠阳生产制造基地,四个大区,几十个个城市维修中心,荷兰、美国等海外销售中心,以北京上地联想智能大厦为中心,基于,INTERNET,的网络基础架构,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,企业核心业务管理,客户管理,大客户、代理商、专卖店、散户,WEB,、,CALL CENTER,、面对面接触渠道,客户需求到达客商,客商反馈到达客户,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,企业核心业务管理,产品研究和开发管理。根据客户需求和创意，通过研发项目管理分析，整理客户产品创意，并协同设计商、共同设计产品，反馈给客户新产品。通过结构化的产品设计研发，管理产品数据，生成,BOM,信息，输入到综合计划系统,知识管理。,研发项目管理。,产品数据管理。,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,企业核心业务管理,供应链管理,需求管理。,订单需求,销售预测,产品和服务定制,核心综合计划,协同客户需求,协同供应商采购,企业资源管理,生成销售预测,订单确认,采购计划,生产计划,配送计划,计划驱动实际操作,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,企业核心业务管理,计划系统的操作指示的执行,销售订单的执行。,生产订单的执行。,采购订单的执行。,配送计划的执行。,财务计划的执行,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,企业核心业务管理,管理驾驶仓,实时监控系统,实时监控关键指标数据的变化情况,决策者可以实时监测企业经营各个环节,协同网络办公室,信息应用支持,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,企业核心业务管理,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,动因和准备,生死存亡的选择,内部压力,库存增加,资金周转放慢,部门间协调困难,业务间协调困难,跨地区运作，财务结算严重滞后,部门各自为阵，追求局部利益，损害全局,数据不统一，统计口径不一致,管理成本上升，管理层无法及时了解企业运行情况,决策困难,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,动因和准备,生死存亡的选择,外部挑战,IT,市场的激烈竞争,技术产品的快速更新换代,市场要求企业准确及时掌握经营信息,市场的巨大压力使市场运作效率与成本矛盾加剧,竞争对手的快速成长,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,动因和准备,决策的风险,国内外企业实施,ERP,项目的成功率很低,联想对于实施大型软件管理项目毫无经验,ERP,项目投入巨大,投入后能否达到目的并不知道,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,动因和准备,实施策略,第一阶段。,以北京总部所在地实施核心系统,以顾问队伍为主进行实施，包括管理经验、实施方法,第二阶段。,深圳和香港供应中心实施核心系统,以联想实施队伍为主，顾问队伍为辅导组织实施,第三阶段。,推广到各个分公司、地区平台,完全由联想实施队伍自己实施,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,动因和准备,启动的誓言,1998,年,11,月,9,日，联想,ERP,项目正式启动,柳传志：上,ERP,有可能早死，但不上的话就只有等死,1998,年,11,月,23,日，集团经理以上干部誓师大会,1998,年,11,月,24,日，联想召开新闻发布会,2000,年,1,月,5,日，成功上线,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,收获,真正的“一把手工程”,高层领导集体努力，重视投入，保证推进,一把手：“要人给人，要钱给钱”,一把手工程的落实取决于认识过程,一把手在关键时刻起到了关键作用,出了问题追究各级一把手的责任,项目组每个人都有责任,领导主持实施的全过程,使高层真正成为项目的拥有者,通过制度使各级一把手介入项目实施,通过一把手的绝对权威解决棘手的实际问题,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,收获,培训、培训、再培训,理解大型系统的思想、观念、术语,SAP,的,R/3,系统中的工厂概念,要理解什么是工厂。,财务部门要理解什么是利润中心？,什么是责任中心？,工厂概念,与传统只有生产、制造的工厂概念不一样,只要有销售、存货这样的部门就叫工厂,只要有成本核算，就要有工厂,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,收获,精心组织、努力实施,确定项目组关键岗位的人选，搭好班子,选好项目总监,选好项目经理,选好专业组组长,制定实施战略,与企业的长远目标保持高度一致,分阶段、分层次、分项目实施,重视数据,三分技术,七分管理,十二分的数据。,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,收获,十二分的数据,几十万种静态数据,经销商信息：名称、代码、税务帐号、交货地址等,几万种动态数据,物料信息：随着产品变化而不断变化，每种物料有,80,多个选项。,订单数据：与订货、生产、库存、收款、付款等相关,梳理、优化、变革。,联想集团有限公司信息化应用案例审计分析,联想的信息化管理,审计重点,必须加强规范化、制度化管理的审计,对,77,个业务流程进行了规范,巩固和加强业务流程优化意识,将业务流程电子化作为公司制度建设的重点,以客户为导向设计和优化业务流程,建立信息共享机制，加强监督和检查,标准接口，不断适应业务发展,联想集团有限公司信