三支柱模型完整梳理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,/10/29,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,HR,三支柱模型,汇报人：,Report person:,HR,三支柱模型,2018-3-28,2018,HR三支柱模型汇报人：Report person:HR三支柱,HR,三支柱模型,目 录,三支柱模型理论的提出,1,三支柱模型理论内涵,2,三支柱模型与传统六大模块的差异,三支柱模型适合企业类型,3,4,CONTENTS,2018-6-6,HR三支柱模型目 录三支柱模型理论的提出1三支柱模型理论内涵,三支柱模型理论的提出,The three pillar theory Of HR,人物,背景,HR,三支柱模型,三支柱模型理论的提出The three pillar the,第一部分：三支柱理论的提出,人物,BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC,戴维,尤里奇,Dave Ulrich,美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师；,被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（,human resource,，,HR,）的概念；,致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。,第一部分：三支柱理论的提出人物BACKGROUND AN,第一部分：三支柱理论的提出,人物,BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC,戴维,尤里奇,Dave Ulrich,他已经发表了,100,多篇文章，出版了,12,本书：,人力资源冠军,（,Human Resource Champion,）、,人力资源价值命题,、,人力资源管理的未来,、,人力资源业务流程外包,、,高效人员管理及更佳人员实践百事通,、,新人力资源资格,、,如何通过人员和组织构建价值,、,结果导向的领导力：领导如何构建成功业绩并提升底线,、,组织能力：来自组织内外的竞争,、,人力资源最佳实务,、,绩效导向的领导力,和,人力资源记分卡,等。,第一部分：三支柱理论的提出人物BACKGROUND AN,第一部分：三支柱理论的提出,背景,BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC,尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨；,他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上；,也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果,帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值；,人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式；,同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。,Dave ulrich,在,人力资源冠军,中对,HR,四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角色理论的基础，在,2001,、,2002,年进入中国。,第一部分：三支柱理论的提出背景BACKGROUND AN,三支柱模型理论内涵,HR,三支柱模型,三支柱模型理论内涵HR三支柱模型,第二部分：三支柱模型理论内涵,定义,人力资源共享中心,即,HRSCC,：,Human Resource Shared service center,将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理；,人力资源业务合作伙伴,即,HRBP,：,Human Resource Business Partner.,是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。,HRBP,既要熟悉,HR,各个业务职能领域，又要了解业务需求。既能很好的帮助业务部门管理好员工关系，处理各业务部门日常出现的,HR,问题，协助业务经理更好的各种人力资源制度和管理工具。,人力资源专家,即,COE:Center Of Excellence or Center of Expertise.,主要是为各业务单元提供人力资源的专业咨询。,第二部分：三支柱模型理论内涵定义人力资源共享中心即HRS,第二部分：三支柱模型理论内涵,具体工作内容,人力资源共享中心,员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。,人力资源业务合租伙伴,HRBP,利用其自身的,HR,专业素养来发现业务单元日常,HRM,中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。,人力资源专家,包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助,HRBP,解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善,HR,方面的各项管理规定，指导,HRSSC,开展服务活动。,第二部分：三支柱模型理论内涵具体工作内容人力资源共享中心,第二部分：三支柱模型理论内涵,三支柱的分工,HRBP=,特种兵、侦察兵,SSC=,步兵,COE=,炮兵、航空兵,HRBP,是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大一群人，怎么办？呼叫炮火，就是,COE,。,COE,是炮兵和航空兵。,COE,除了提供解决方案以外，统筹横向平衡。,BP,冲到前面，很容易屁股坐歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、小王，你是,BP,，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲我的苦处。,BP,解决完问题以后也容易有业务导向，营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。整个公司的横向平衡就是,COE,，所以，他要有统筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了解。,SSC,是步兵。什么是步兵？,BP,发现问题，,COE,火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？不能。,第二部分：三支柱模型理论内涵三支柱的分工HRBP=特种兵,第二部分：三支柱模型理论内涵,三支柱的交互关系图,第二部分：三支柱模型理论内涵三支柱的交互关系图,第二部分：三支柱模型理论内涵,工作层面,战略和规划,HR,课题与项目,（问题解决：变革与提升）,日常业务,对应与服务响应,第三层：规划性工作，基本都是不确定性工作。,第二层：项目性工作，基于痛点的课题型工作。,第一层：日常性工作，全是确定性工作。,第二部分：三支柱模型理论内涵工作层面战略和规划HR课题与,三支柱模型,与传统六大模块的差异,HR,三支柱模型,三支柱模型HR三支柱模型,第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异,VS,传统六大模块,从横向角度划分；,传统,HR,的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪资福利、绩效管理、员工关系作为不同的职能板块。,三支柱模型,从纵向角度划分；,将人力资源分为,HRSCC,、,HRBP,、,COE,三个部分，每个部分均涉及六大模块，但是每一部分的工作内容又各有侧重。,第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异VS传统六大模块三支,第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异,1,2,3,三个关键差异：,1,）,从专业导向到业务导向,：传统,HR,不是不重视业务，而是往往习惯从,HR,自身职能出发，,HR,有什么能力，就给业务部门输送什么，而,HRBP,模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从,供给导向到需求导向。,2,）,从事务型,HR,到策略型,HR,：,HRBP,模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给,SSC,或外包，让复杂程度高的技术性职能交给,COE,，而,HRBP,只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。,3,）,从,Function HR,到,Business HR,：,Function HR,也即职能型,HR,，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，,Business HR,即合作型,HR,，强调平等协商，推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个，但,HR,自己应该摆正这个理念。,第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异123三个关键差异：,第三部分：三支柱模型与传统六大模块的关系,人力资源系统人力资源实践,COE,SSC,HRBP,招聘,人才盘点与人才规划，雇主品牌；招聘渠道与资源,内部招聘供应商（简历搜索、评级）；招聘信息系统；数据化人力资源管理,承接,COE,招聘政策；招聘、猎聘、了解反映业务用人需求,培训与开发,负责培训平台搭建；逐级培训、各专业组培训、领导力培训体系设计；导致制设计；职业发展体系设计,新员工培训；区域共性问题的针对性培训；,COE,培训计划承接；培训、职业发展信息系统,承接,COE,培训计划，业务培训需求挖掘与培训实施,绩效管理,牵头组织平衡计分卡（,BSC,）绩效管理；业内绩效管理最优实践；研究绩效评估方案,绩效评估系统,参与业务的关键绩效指标（,KPI,）设定；绩效评估落地实施；定制化绩效评估方案设计,薪酬福利,薪酬调研；薪酬策略；员工固定薪酬与短期激励；长期激励；福利；向业务提供支持；处理,SSC,升级给,COE,的员工价咨询,录入计算薪酬数据；发薪；解答员工薪酬咨询；窗口办事大厅,业务定制化薪酬方案落地,员工关系,员工关系政策及常见问题解答（,