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Text:14pt.Times New Roman with.75 square bullet,Level 2,Level 3,Level 4,Major(24 Point)or Minor/Headline(18 Point)Bold Times New Roman,Sentence case,1083,19,_Macros,优化的采购管理,采购战略,组织配合,供给商,选择,供给商,关系管理,运营,流程管理,绩效管理,知识与信息管理,人力资源管理,科尔尼采购供给框架,该框架包括采购管理的八个方面，每一方面都有最正确的经验来支持,方向设定,价值创造过程,支持系统,来源：科尔尼研究,科尔尼的采购供给框架是在当今复杂环境下评估领先企业成功经验的根底,来源：科尔尼研究,创新,营销,本钱节约,采购战略,组织配合,供给商,选择,供给商,关系管理,运营,流程管理,绩效管理,知识与信息管理,人力资源管理,方向设定,价值创造过程,支持系统,价值的环节,今天，优化的采购必须重视这三个价值的环节,采购管理的方面,1999年最正确经验应用例如,采购战略,利用供给市场的时机作为战略的一局部，通过本钱节约，创新和收入来创造价值,组织配合,将采购技能和知识融入关键业务流程，而不仅仅是放在职能部门,供给商选择,运用所有先进技术(例如跨部门确定细节要求和需求管理等)挖掘价值潜力,供给商关系管理,有效地处理价值创造和风险管理的矛盾,绩效管理,将采购评估体系和战略目标、企业成果结合起来，积极控制采购过程,运营流程管理,通过电子商务技术将流程改善和实现自动化,知识与信息管理,在不同流程、地区、业务部门和外部关系之间加强学习和分享知识,人力资源管理,将有潜力的专业人员在组织的不同部门之间轮换，并提供有效的鼓励机制,来源：科尔尼研究,领先的采购还要求在采购管理的所有方面不断追求卓越,采购/供给,战略,供给商,选择,日常采购,而且在其组织中也会存在一些典型问题,缺少正式的合同,没有既定的流程,缺乏创造性的市场观念,单据处理本钱过高,没有评审机制,缺少采购支出数据,在提高采购技能方面缺乏投入,缺乏职业开展和鼓励系统,各部门分散采购,过多人员可以做出采购决定,缺乏对供给商管理的协调,对战略性供给商没有区别对待,供给商管理本钱太高,评估标准不存在或不一致,没有明确的采购战略,采购与企业战略的联系不明确,采购在组织中的汇报层级太低,企业文化鼓励自由和独立,采购/供给组织,信息管理,绩效管理,人力资源管理,供给商,管理与开展,每一个采购类别都要经过七个步骤的战略采购方法,建立采购类别,制定采购战略,建立供给商名单,选择实施路径,选择供给商,与供给商进行运营整合,不断进行供给市场基准比较,方法应用,采用此方法以满足本企业的业务与运营需求,将工作方法、工具和经验介绍给本企业的采购团队,战略采购并非总是一成不变，而是一个需要灵活运用和不断改进的工作,第一步:建立采购类别,适用的数量/时间跨度,产品/效劳范围,假设,合同,质量,供货,附加价值,直径:10公分,长度:20公分,材料,铜芯,塑模,对于“采购什么，向谁采购的深入了解,单位,实际,供给商A,200 单位,第2 厂,供给商 B,10,000 单位,第1 厂,100 单位,2000 单位,单位,高,可能,低,规格,地点与供给商,采购数量,定价,采购量预估,供给商表现,在第一步时还需要执行完整的供给市场分析，以评估本企业的购置力,波特的“五大作用力 理论,目前有哪些力量在起作用?,哪些因素最能影响到供给商的竞争力?,供给市场上成功的竞争者的概况如何?,本企业如何从供给市场变化中获益?,新进入市场的企业,替代品生产企业,供给商,本企业,供给市场,竞争形势,需开展的洞察力,第二步:我们利用不同来源寻找三类供给商,Syrup,现有供给商,新的传统供给商,替代产品供给商,新的非传统供给商,中央信息系统,应付帐款档案,邮递名单,采购档案,企业知识,从前的供给商,设备,制造商,竞争对手的供给商,McDonalds,贸易杂志,利用互联网图书馆进行搜寻,对,系统供给商,相对于 零件供给商,不同行业,对,对,对,标准的相对于量身订作的,产品供给商,第三步:制定采购战略,采购类别定位矩阵,战略采购之不同策略,最优价格,评估,合作关系重整,采购量,集中,产品,规格,改进,全球采购,战略型,瓶颈型,利用型,次要型,大,高,小,低,对业务的影响,供给市场复杂程度,联合,程序,改进,战略采购,第四步:选择实施路线,是否确切知道哪些是优先的供给商?,是否清楚跟供给商建立哪种关系?,是否清楚自己促使供给商合作的能力?,关键问题,否,是,方向二:供给商开展,询价过程,达成合约,业务承諾,联合程序改进,新供给商开发,85%,15%,谈判,方向一：供给商筛选,以知识为驱动的，经过严密组织的谈判始终是战略采购过程的一局部,第五步:开始谈判与选择供给商,分析供给商的回应,设计并发送询价书(,RFP),制定初步邀請函/谈判战略,放弃没有竞争力,的供给商,收集其他信息,是否接受交易,否,是,达成协议,谈判流程,给供给商提供反响信息,竞争选择通常需要多个回合的谈判,第六步:实施采购决定,通知谈判结果,进行内部实施,规划会议,进行供给商执行,规划会议,管理转变过程,提出对客户的好处包括本钱节约与质量改进,解释与沟通,获得认同,敲定合约的要求,制定方案以确保运作的连续性,解答与第一线有关的担忧,建立新的或经过调整的合作关系,完成供给商认定,开展因地制宜的转变方案,建立清楚的沟通渠道,执行实施方案,解决冲突，保证按方案执行,同样在第六步，开始对流程进行评估和跟踪,确定每一个类别的业绩评估与跟踪方式 成本节约指标,行业指标,服务评估标准,客戶满意度标准,定期为每一类别进行采购审核 业绩与期望分析,差异分析,调整建议,业务部门与支持部门,业务部门与支持部门的财务人员设计追踪本钱节约的机制,向业务部门或支持部门提供意见,向业务部门与支持部门提供并获得意见反响,采购类别管理,决定对业务部门与支持部门预算的影响,第七步:将战略采购纳入持续的采购程序中,透过外部基准分析使采购战略与时俱进,提高流程与组织的效率以支持战略,决定什么时候和为什么再次采购,通过采购建立竞争优势,建立采购类别,供给市场分析,战略设计,供给商选择,谈判,有效管理供给商以获得最大价值,供给商业绩评估,合作关系升级,解决冲突,寻找替代供给商,追踪供给商市场,以最低的整体本钱提供商品与效劳,需求预估,订单处理,接单,订单付款,持续改进,评估标准与,绩效追踪,采购程序,供给商管理,(持续的活动),交易执行,(每日的活动),战略采购,(定期的活动),优化的采购管理,采购战略,组织配合,供给商,选择,供给商,关系管理,运营,流程管理,绩效管理,知识与信息管理,人力资源管理,科尔尼采购供给框架,该框架包括采购管理的八个方面，每一方面都有最正确的经验来支持,方向设定,价值创造过程,支持系统,来源：科尔尼研究,科尔尼的采购供给框架是在当今复杂环境下评估领先企业成功经验的根底,来源：科尔尼研究,创新,营销,本钱节约,采购战略,组织配合,供给商,选择,供给商,关系管理,运营,流程管理,绩效管理,知识与信息管理,人力资源管理,方向设定,价值创造过程,支持系统,价值的环节,今天，优化的采购必须重视这三个价值的环节,采购管理的方面,1999年最正确经验应用例如,采购战略,利用供给市场的时机作为战略的一局部，通过本钱节约，创新和收入来创造价值,组织配合,将采购技能和知识融入关键业务流程，而不仅仅是放在职能部门,供给商选择,运用所有先进技术(例如跨部门确定细节要求和需求管理等)挖掘价值潜力,供给商关系管理,有效地处理价值创造和风险管理的矛盾,绩效管理,将采购评估体系和战略目标、企业成果结合起来，积极控制采购过程,运营流程管理,通过电子商务技术将流程改善和实现自动化,知识与信息管理,在不同流程、地区、业务部门和外部关系之间加强学习和分享知识,人力资源管理,将有潜力的专业人员在组织的不同部门之间轮换，并提供有效的鼓励机制,来源：科尔尼研究,领先的采购还要求在采购管理的所有方面不断追求卓越,采购/供给,战略,供给商,选择,日常采购,而且在其组织中也会存在一些典型问题,缺少正式的合同,没有既定的流程,缺乏创造性的市场观念,单据处理本钱过高,没有评审机制,缺少采购支出数据,在提高采购技能方面缺乏投入,缺乏职业开展和鼓励系统,各部门分散采购,过多人员可以做出采购决定,缺乏对供给商管理的协调,对战略性供给商没有区别对待,供给商管理本钱太高,评估标准不存在或不一致,没有明确的采购战略,采购与企业战略的联系不明确,采购在组织中的汇报层级太低,企业文化鼓励自由和独立,采购/供给组织,信息管理,绩效管理,人力资源管理,供给商,管理与开展,每一个采购类别都要经过七个步骤的战略采购方法,建立采购类别,制定采购战略,建立供给商名单,选择实施路径,选择供给商,与供给商进行运营整合,不断进行供给市场基准比较,方法应用,采用此方法以满足本企业的业务与运营需求,将工作方法、工具和经验介绍给本企业的采购团队,战略采购并非总是一成不变，而是一个需要灵活运用和不断改进的工作,第一步:建立采购类别,适用的数量/时间跨度,产品/效劳范围,假设,合同,质量,供货,附加价值,直径:10公分,长度:20公分,材料,铜芯,塑模,对于“采购什么，向谁采购的深入了解,单位,实际,供给商A,200 单位,第2 厂,供给商 B,10,000 单位,第1 厂,100 单位,2000 单位,单位,高,可能,低,规格,地点与供给商,采购数量,定价,采购量预估,供给商表现,在第一步时还需要执行完整的供给市场分析，以评估本企业的购置力,波特的“五大作用力 理论,目前有哪些力量在起作用?,哪些因素最能影响到供给商的竞争力?,供给市场上成功的竞争者的概况如何?,本企业如何从供给市场变化中获益?,新进入市场的企业,替代品生产企业,供给商,本企业,供给市场,竞争形势,需开展的洞察力,第二步:我们利用不同来源寻找三类供给商,Syrup,现有供给商,新的传统供给商,替代产品供给商,新的非传统供给商,中央信息系统,应付帐款档案,邮递名单,采购档案,企业知识,从前的供给商,设备,制造商,竞争对手的供给商,McDonalds,贸易杂志,利用互联网图书馆进行搜寻,对,系统供给商,相对于 零件供给商,不同行业,对,对,对,标准的相对于量身订作的,产品供给商,第三步:制定采购战略,采购类别定位矩阵,战略采购之不同策略,最优价格,评估,合作关系重整,采购量,集中,产品,规格,改进,全球采购,战略型,瓶颈型,利用型,次要型,大,高,小,低,对业务的影响,供给市场复杂程度,联合,程序,改进,战略采购,第四步:选择实施路线,是否确切知道哪些是优先的供给商?,是否清楚跟供给商建立哪种关系?,是否清楚自己促使供给商合作的能力?,关键问题,否,是,方向二:供给商开展,询价过程,达成合约,业务承諾,联合程序改进,新供给商开发,85%,15%,谈判,方向一：供给商筛选,以知识为驱动的，经过严密组织的谈判始终是战略采购过程的一局部,第五步:开始谈判与选择供给商,分析供给商的回应,设计并发送询价书(,RFP),制定初步邀請函/谈判战略,放弃没有竞争力,的供给商,收集其他信息,是否接受交易,否,是,达成协议,谈判流程,给供给商提供反响信息,竞争选择通常需要多个回合的谈判,第六步:实施采购决定,通知谈判结果,进行内部实施,规划会议,进行供给商执行,规划会议,管理转变过程,提出对客户的好处包括本钱节约与质量改进,解释与沟通,获得认同,敲定合约的要求,制定方案以确保运作的连续性,解答与第一线有关的担忧,建立新的或经过调整的合作关系,完成供给商认定,开展因地制宜的转变方案,建立清楚的沟通渠道,执行实施方案,解决冲突，保证按方案执行,同样在第六步，开始对流程进行评估和跟踪,确定每一个类别的业绩评估与跟踪方式 成本节约指标,行业指标,服务评估标准,客戶满意度标准,定期为
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