班组建设与班组长管理实战

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,宁波甬祺铝轮制造,二00九年四月二十五日,没有完美的个人，却有完美的团队卓越班组建设的实战指南,第二课,1,【课程提纲】,案例：“自绝于技术的工厂,制造现场工作标准的制定、教育、应用。,技术管理标准化建立与完善,6,工艺管理工艺应用与实施,7,工艺和工艺管理,工艺标准 工艺规程的执行流程图例如,班组设备与工具管理,8,班组设备的日常“三级保养,班组日常工具管理,TPM全面生产保全,班组人员管理,9,2/8原那么与对员工的A、B、C分析,刚性管理与柔性管理,根据性格类型进行管理,2,【课程提纲】,要不得的本钱意识,消除班组内的七大浪费,班组本钱管理,核算透明化与可量化,班组成本管理与经济核算,10,班组现场管理与6S,11,班组现场混乱的表现,现场混乱所产生的浪费,5S的由来和6S的管理,班组长的领导艺术,12,了解上级的期望和了解下级的期望,以德服人，以才易人,3,某企业现有员工800人，但是产品合格率非常低，仅仅到达61.6%。因此，在该厂流传着一句话，叫：“10天备料，10天生产，10天销售。从这句话可以看出，这个企业根本就没有技术部门，也没有工程师，更没有技术部。企业出现的毛病在于员工没有标准，没有依据，纯粹是模仿。,案例“自绝于技术的工厂模仿式水平,第6讲,4,制造现场工作标准的制定,工作标准制定,机台操作标准,各部名称及结构；,开机前准备；,开机顺序；,关机顺序；,故障排除要领；,保养维修要点。,检验作业标准,使用场合；使用机器；,样品抽取方法；,检验进行步骤；,合格判定基准；,检验的处理；,平安本卷须知。,工作标准的教育,机台操作标准训练,检验作业标准训练,制程作业指导书训练,制程检验标准训练,工作标准的应用,机台操作标准、制程作业指导书等加上塑胶护套后，悬挂在现场的工作台附近,将重要指示及要求直接以看板的方式悬挂在现场的重要位置,限度样品由品管单位成认后悬挂,第6讲,5,工艺管理工艺应用与实施,工艺和工艺管理,工艺标准,产品图纸的工艺分析和审查,选择制定工艺方案,编制工艺规程及其他工艺文件,工艺装备的设计和制造,制定产品的材料和工时定额,新工艺、新技术、工艺装备的试验研究和推广,进行生产工艺教育和贯彻工艺纪律,新产品试制的管理,产品图纸,工艺操作规程,检测标准,工艺操作卡,工艺指示单,生产技术说明书,划线图,第6讲,6,工艺规程的执行流程图,生产部发出生产计划,工程部制定生产工艺准备计划,材料工艺,车间工艺,技术资料,制作生产领单,跟进设计更改,工艺师拟制批次生产要素汇总表,车间工艺员：理解消化作业指导书、批次生产要素汇总表，核对样板和料单落实设计、工程更改情况并知晓相关工艺更改通知。,工艺员开始指导试生产,生产部发出转产通知书,第6讲,7,设备的日常“三级保养,“三级保养”,一级保养,操作人员负责,二级保养,班组长负责,三级保养,设备管理部负责,第7讲,8,设备的“一级保养,将尘埃、污物擦拭干净，滑动局部应清洁润滑；,不必要的物品不放置在设备的传动部位或管线上；,润滑系统是否松动；,各部位螺丝是否松动；,空转试车正常与否，传动局部有无异状或异声。,不得做超越设备性能范围外的工作；,因故离开机器时应请人照看或停机；,注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；,轴承或滑动部位有无发烫现象；,油路系统畅通与否；,注意加工物的优劣，以决定是否停机；,发现不良情况，应立即报告。,工作前检查,工作中注意,工作后注意,取下工作物；,清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境；,检视设备各部位是否正常；,工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置；,滑动面擦拭干净后，添注机油防锈。,第7讲,9,设备的二、三级保养,二级保养,三级保养,催促一级保养人员并予以指导,特殊部位的润滑及定期换油,突发故障的排除及精度的调整,一级保养人员异常报告的处理,机件损坏时，依情况需要自行处理或报告上级主管处理,每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录,新设备的安装与试用,设备的整修，性能校正与改善,做定期保养日程，定期保养实施精度校正,协助二级保养人员处理他无法处理的问题,委托外部专家修理、保养,第7讲,10,某工厂老板最怕的人不是他老婆，而是一个机修工。工厂有一台设备，价值400多万元，是从德国购进的。当年就派这个员工到德国学习，这就意味着，全厂就他一个人会操作和维修这台设备。学成归来，他工作非常认真、肯干、务实。,春节即将来临，员工们也要放假了，但是这个机修工不能回家，他一回家工厂就要停产。春节过后上班了，这个员工对老板说，他身体不舒服，要请假一天。结果全厂停产。老板把他找回来后，这个机修工说，宿舍小偷多，他不住宿舍了。但从住的地方到工厂大概9点才到，看能不能给安排司机来接。结果老板每天亲自去接这个机修工。一个月后，这个机修工要求涨工资，要5万年薪。老板容许了，一个月后，他要求涨6万。,人的欲望是无法满足的。其实解决这样的问题，就是要瓦解了的能力。这台设备只有他一个人会操作，怎么办？那就让更多的人会操作，他就牛不起来了！立即电传德国总厂来位专家，对设备进行售后效劳，进行维修，并且去招聘一个会培训的翻译，再招聘三个、四个听话的员工，那个牛员工呢，让他去旅游休息一个月时间。等他回来以后，大家都开始上岗了。,案例“势利的机修工,第7讲,11,班组日常工具管理,“十进位”法,根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法把工具分成类、种、组、项、型等，把有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。,工具编号（十进位法、字母法、综合法）,注册登记,按规定手续进行领用和借用；,做到工具的合理保管和使用；,建立工具的报废、报损和丢失的处理制度；,做好工具事故的处理工作；,对工具节约和工具改进者给予物质奖励和精神鼓励。,班组工具的分类,班组日常工具的管理,第7讲,12,TPM全面生产保全,TPM的效果,TPM的目标,TPM的涵义,TPM的由来,TPM,TPM即全面生产保全，最早起源于PM，叫预防保全。后传到日本，由日本进行深化而在韩国得以发扬。TPM是在5S的基础上的企业现场管理，是提高设备素质的管理，在韩国称为绿色保健管理。,故障零化,不良零化,事故零化,设备的高效化,追求生产系统效率的极限,设备的保全系统,生产活动的保全系统化,与设备的所有相关者,一切部门，不仅仅是生产部门,从最高领导至第一线的生产人员,自主的小团队活动（重复小集团活动）,TPM是提高设备综合效率的一种最好的管理方法，将来企业也要不断地导入它。,第7讲,13,2/8原那么与对员工的A、B、C分析,80%员工,A、B、C类员工,流动率,技工,班组长,普工,临时工,A类员工,A类员工,B类员工,C类员工,20%员工,A、B、C类员工,流动率,总经理,副总,A类员工,B类员工,B类员工,C类员工,销售员,会计,部门经理,车间主任,仓管员,检验员,20%的员工是不轻易流动，80%的员工适度流动对企业没有伤害。,第8讲,14,刚性管理与柔性管理,刚性管理,柔性管理,刚性制度化,柔性人性化,员,工,管,理,案例：鲶鱼效应,一群鱼住在水缸里，在缸里不死不活的，像一个企业的员工一样，没有执行力。鱼的主人为了不让这群小鱼死掉，采取了一个办法：在缸里放条大鲶鱼。大鱼是吃小鱼的，小鱼当然也不笨。哇，来个大家伙，那些小鱼就会游起来，鲶鱼想吃小鱼，小鱼,怕被吃，于是就出现了你追我赶的,情况。时间久了，小鱼饿了也渴,了，也喝水也吃食，慢慢强健起,来。这就叫鲶鱼效应。,柔性管理也叫人性化管理，企业管理必须先刚后柔，不能先柔后刚，因为往往先柔之后，就永远刚不起来了，时间久了，就会变成人情化，永远不会变成制度化。,第8讲,15,有一个福氏企业，起步阶段就三个人，现在已经开展到800多名员工。前年，老板觉得企业出了问题，老板不理解员工，员工不理解老板，出现了内耗。,老板打算在十一筹划一个晚会，通过这种形式来缩短老板和员工之间的距离，而且在那几天有四位员工过生日，老板买了四个生日蛋糕。,十月一日晚上，在厂院中间的草坪上搞了一次晚会，草坪上四周围着女孩子，都是缝纫女工，都来自乡下。节目一开始搞得非常热闹，有唱歌、猜谜等。猜谜的内容都是围绕规章制度、员工手册的内容，猜中者奖励一包洗衣粉一块肥皂，这些女孩子争争抢抢地举手热闹非凡，很好。主持人觉得时间到了，叫出十月三日出生的女孩。一个女孩子在人群当中站起来，主持人对她说，十月三日是你的生日，你知道吗？爸爸妈妈打 没有？朋友问侯没有？主持人一个个问起来，自己的生日自己也会忘的，但是你们的老板和老板娘没忘，下面请老板和老板娘给他们献蛋糕。音乐声起，放着满文军的?懂你?。四个女孩子的眼泪就流下来了，老板娘的眼泪也流下来了，她们被感动了。,搞这个节目只能一次，搞第二次就穿帮了。她们在一个月内肯定不会违反纪律，但一个月以后，到临界点，就忘了。,案例老板的生日蛋糕,第8讲,16,根据员工性格类型进行管理,管理方式,性格特点,$,工兵型员工,指挥型员工,关系型员工,智力型员工,胆小、人缘好,信息灵通,信息传递 调节与员工的关系,好吹牛 信息广,授权、及时汇报,智商高 技术高 不合群,智囊 军师 利用其才智,老黄牛式,吃苦耐劳,勤于表扬,员工,类型,第8讲,17,班组本钱管理要不得的本钱意识,第9讲,我不是老板，成本与我无关,公家的东西，不用白不用,节约了成本，我有什么好处,要不得的,成本意识,案例：,某企业来了一位贵宾，便请他到一个酒店吃饭，找十多个人陪同，要了一大桌菜，花了五六千块钱，其实这个贵宾只要吃两三道菜就可以了，结果浪费很大。,18,消除班组内的七大浪费,加工过剩的浪费,现场,浪费,制造过多的浪费,库存过量的浪费,动作的浪费,等待加工的浪费,搬运的浪费,不良改正的浪费,因返工而造成的浪费,为防止交货期缓慢，制造过多造成的浪费,采用流水线方式搬运,库存过多而造成的空间及流动资金浪费,等待加工、停工待料的时间很长,IE工业工程,第9讲,19,绍兴有一家工厂，五年前，该企业流水线边上有一个秤，这个秤紧挨着员工的工作椅子，员工在工作的时候，喜欢将脚放在这个秤上。为了防止这种事情的发生，工厂管理人员就在秤的旁边放了一块牌子，规定：严禁将脚放在秤上，发现者每次罚款五元。令人遗憾的是，五年后这个牌子还在,这就意味着五年来该企业从未进行过员工的动作研究，其实要消除动作浪费很简单，将流水线进行改装一下就可以了。比方在这个秤上装一个报警系统，只要员工脚往上一放就会报警，那样的话员工就不会再把脚放在上面了。,案例动作的浪费,第9讲,20,班组本钱类型,生产制造成本,修缮费用,燃料费用,人工成本,材料成本,制造费用,注：人工本钱：员工数量根据车间规模、面积进行设置，以降低人工本钱。,修缮费用：指厂房修缮及设备修缮。,第9讲,21,企业里经常会遇到这样的事情：一个员工跑到老板办公室把老板桌子给掀了。为什么？他说我这个月应该拿1200块钱，为什么给我800块钱？因为缺乏透明度员工被蒙在鼓里。有些企业甚至规定员工在45天以后再结算工资，员工天天上班是没有目标感的。所以，企业培养员工的目标感是非常重要的，而,培养员工目标感最直接的方法就是要做到经济核算透明化与可量化。,核算透明化与可量化,第9讲,22,核算可量化经济指标,设备利用定 额,设备使用上的嫁动率，指机器的安全运作,成本定额,加工每件产品从头到尾大概用了多少成本,(,含工资成本）,消耗定额,领料生产允许消耗的量,质量定额,员工每天生产的产品规定综合合格率,产量定额,根据每个员工的技能做出具体规定，制定出相应定额。,费用总支出定额,指班组的总定额,第9讲,23,核算透明化与可量化,产量定额,上下道工序间实行“供销结算”,消耗定额,成本定额,设备利用定额,费用总支出定额,设立班组银行,质量定额,核算可量化,核算透明化,第9讲,24,班组现场管理与6S,第10讲,导致,推行,仪容不整的工作人员,机器设备放置不合理和保养不