CISCO销售文化与流程

Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,1,Presentation_ID,1999,Cisco Systems,Inc.,Cisco,销售文化与流程,Thomas Lam,2000,年8月6日,北京,主要内容,销售流程概述,从客户经理(,AM),的角度看销售流程,大区经理的周度承诺,大区经理的月度预测跟踪总结,从大区经理(,RM),的角度看销售流程,周度承诺演练,月度预测跟踪总结演练,总结,为什么需要销售流程管理,保证销售产出的效益与销售活动的付出直接成正比例,向管理层提供尽可能早的预警,向销售队伍提供系统的管理业务的方法。,Cisco 销售指标（要求）,预测的准确性,最小波动（或保持销售额呈线性）,销售速度,以承诺替代预测,调高目标,Cisco销售文化,达到或者超过所有的关健指标,在执行过程中严明纪律,永远不需要惊异（或:归避动荡）,行动前做好所有准备,以解决方案为导向,使销售流程运转的必要条件,对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述,严明的管理纪律,管理层定期对流程进行回顾总结或督查,崭新的销售文化,销售文化的重要性,公司文化,个人销售表现(业绩),A,B,C,D,A,类.最好的职员,B,类.需要关注,C,类.需要提高,D,类.需要走人,注：,B,类职员比,C,类职员对公司更重要而且更值得公司投资，从长期看，,C,类职员对公司不利。如果公司中的,D,类人员很多，这个公司一定有问题。,销售流程包括两个活动,周度承诺,月度预测跟踪总结,定义销售流程,导入期活动,销售,收尾,0%,25%,90%,100%,50%,60%,70%,80%,导入期管理流程,.,产出,.,资格认定,.,分类,.,跟踪,销售过程,.,建立通路,.,透明度,.,销售活动,.,专注长期目标,收尾流程,.,收尾,下订单,可能性,销售流程,销售流程指标值的定义（适用于预测跟踪及其月度总结）：,与客户会面,(25%),专家研讨会或演示会,邀请客户去公司美国总部参观等等,确认对方决策流程及其决策人,确认市场活动经费,有足够的理由和事件表明客户方的购买意向(50%),签约日可以预见,完成,Demo,测试,完成最终销售方案(60%),方案被专家评审委员会通过或被客户认可(70%),内部管理层做出决定,客户作出选择,完成商务谈判(90%),在每一个阶段的期望是什么,导入期,销售,收尾,0%,25%,90%,100%,50%,60%,70%,80%,导入,产出,行动,质量,通路,通路占目标的比例,预测准确性,最小波动性,可能性,对每个销售阶段的衡量值的定义,导入,销售,收尾,0%,25%,90%,100%,50%,60%,70%,80%,10%,200%,110%,可能性,对每一阶段的增长值的期望,导入期,销售,收尾,0%,25%,90%,100%,50%,60%,70%,80%,15%,增长,Q-Q,15%,增长,Q-Q,15%增长,Q-Q,可能性,每个阶段的汇报（内容）,导入,通路活动,承诺,0%,25%,90%,100%,50%,60%,70%,80%,导入,报告：,月度总结,报告：,预测跟踪报告,上交,承诺,t,潜在客户,潜在客户比例,导入,可能行分析,周度承诺,报告,预测跟踪,月度项目名单,线性和准确性,未实现订单,实行跟踪与计划,可能性,周度承诺流程,导入,通路,承诺,0%,25%,90%,100%,50%,60%,70%,80%,导入,报告,月度总结,报告：,预测跟踪报告,上交,承诺,t,潜在客户,潜在客户比例,导入,可能行分析,周度承诺,报告,预测跟踪,月度项目名单,线性和准确性,未实现订单,实行跟踪与计划,可能性,周度承诺流程,每周日上交周度承诺报告和与月度项目跟踪报告,每周一早九点（电话会议）汇总周度承诺报告,关健问题对比,上周实际对比承诺,(,应保持在95-110%)本周承诺与,UPSIDE*（,保持95%-100%呈线性）,本月预测与,UPSIDE,*（达到调高后的目标值）,本季预测与,UPSIDE,*（达到调高后的目标）,（,承诺清单本身可以用来评价承诺的质量）,（,注：,UPSIDE,*是指有希望拿到的订单，但,UPSIDE,不计入承诺中，如果希望很 大，就应计入,COMMIT，,否则会影响销售承诺的准确性。）,总结未实现订单（比如未付款）的比例 （占全部订单的比例应少于5%),总结重要项目的进展,其它市场活动,承诺报表内容,承诺的可靠性程度(从,90%,开始),所有配置已最终确定,与最终用户签署合同,CISCO,的,SI,与第二级,SI,签署合同,特殊折扣批准,合作伙伴已准备好下订单,客户经理的承诺和预测必须以月度计划为基础,关键指标,预测的准确性,达到调高后的目标,事前有准备的行动,没有惊异（避免动荡）,有序的订单管理-管理订单收尾流程,月度预测跟踪总结流程,每月上交对12个月份的预测(,100%上交，没有例外,),电话会议汇总上交来的预测,关键问题：,12个月的指标之和达到调高后的目标,通路（或潜在客户）的质量(与上月相比,),通路（或潜在客户）和承诺的增长（与上月相比）,月份比月份增长为10%应为好（或正常）,月份比月份增长至少应为5%,通路（或潜在客户）,/,目标的比值应大于：150%,(在客户经理与大区经理之间,),制订每月行动计划,关键指标,上报制度必须严格遵守，没有例外,达到调高后的目标,通路（潜在客户）增长率,通路（潜在客户）质量,平均承诺与通路（潜在客户）的增长率,每月行动计划,概述结论,意味着重建一个新的销售文化,付诸行动需要付出承诺,快速推进和行动,从客户经理（,AM）,的角度看,Cisco,销售流程,Zhu Wei,Account Manager,South China/LE&G Operations,从公司整体角度对销售的期望值,预测的准确性和线性增长（最小波动性）,管理健康业务,承诺得到兑现,客户满意,从公司整体角度对销售的期望值,预测的准确性与线性（最小波动）,因为,：,-,便于进行业务管理,-,保证公司的稳定增长,-,保证生产活动有备而战,从公司整体角度对销售的期望值,管理健康的业务:,-,理解调高的目标,-,有计划的市场活动,-,修建通路（建立潜在客户）,-,周度、月度、季度承诺,从公司整体角度对销售的期望值,兑现承诺,从公司整体角度对销售的期望值,客户满意,-,最终用户满意,-,合作伙伴满意,