第六讲人力资源咨询

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业管理咨询,第六讲,人力资源管理咨询,本 讲 内 容,一、人力资源管理咨询常见问题,二、人力资源管理咨询主要流程,一、人力资源管理咨询主要流程,人力资源开发与管理范畴,人力资源体系中各个组成部分要有机地结合,人力规划,招聘,考核,培训发展,外部供给,内部供给,人才需求,薪酬,晋升,内部需求,激励,人力资源问卷报告,-,员工满意度,员工满意度,问题分析,高中基层员工对激励机制及分,配制度不满意（特别是高、基,层）。,中层对基层的工作成绩未做充,分的肯定，导致基层员工缺乏,成就感；,中基层员工对工作条件不满意；,中层与基层沟通不足，对基层,员工工作指导不足；,中基层员工对职业发展不满意，,没有做好员工的职业发展规划；,基层员工认为自身能力没有得,到很好地发挥。,可能造成的负面影响,员工敬业精神弱化,员工士气不高,员工不公平感增强,人员不能合理流动,员工对自己的职业生涯发展期望低,缺乏激励上进的组织气氛,人才浪费,人力资源管理组织的职能缺位,人力资源部职责,建立人力资源管理程序,开发/选择人力资源管理方法,监控/评价人力资源管理实践,在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理,常见问题,没有从全局制定的人力资源规划,对人力资源管理效果无明确责任,高级专业人员缺乏，难以参与高层管理,后果,缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划,人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持,人力资源管理成本增高,缺乏控制,企业整体人力资源利用效率降低,没有科学的人力资源规划,没有考虑：,企业的发展目标,企业的策略方向,人力资源的代谢和替换,组织结构的变化,是否合理利用了现有的员工？,是否有足够的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,是否需要开发现有的员工技能？,不能回答：,没有外部人才供给预测,内部人力资源状况不清,外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足,内部需求预测简单,人员配置不合理，人才储备缺乏,企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少,激烈的环境竞争实质是人才竞争,企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高,竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺,人员配置不合理，人才浪费与人才缺乏并存,人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才,人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强,人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才,如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥,问题,后果,人力资源各项管理职能的恶性循环,考核,不能做到：,吸引优秀人才,保留优秀人才,发展优秀人才,不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足,企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性,激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感,组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确,招聘,激励,岗位设计分析,培训,流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系,问题,组织设计和工作分析存在的问题,岗位,组织架构,职,能,1.,不能有效支持业务的发展变化,2.,同战略发展、管控模式不相匹配,1.,岗位设置缺乏依据，岗位日常工作量不饱满，各个岗位工作量不均衡,2.,任职者缺乏明确的工作职责和任职资格要求,3.,因人设岗，岗位设置随意，缺乏系统思考和规划,4.,岗位说明书没有一套方法，根据经验编写，内容设计不科学，重要的内容缺失，职责的文字描述不清晰、不准确、不具体,1.,部门合并不合理，不利于发挥部门职能，人员专业技能发展,2.,部门能力不足，造成决策参谋不足，运作中监督不善，成本控制不足,3.,职能存在交叉、错位、缺失，权责不统一，工作中存在推诿和越权管理，人浮于事，组织运行效率低下,招聘过程中的常见问题,招聘效果,招聘实施,招聘计划,招聘需求,由于人力资源整体规划不足，业务部门频繁提出招聘需求,甄选标准,由于没有进行具体的工作分析，甄选缺乏明确的标准,招聘渠道,人员调配缺乏内部招聘程序,吸引策略,如何吸引招聘对象,甄选工具,招聘、选拔技术单一,招聘者,招聘者能力素质不足,部门分工,人力资源部与业务部门在招聘过程中的分工问题,招聘结果,应聘者寥寥无几,无法招聘到满意的员工,招聘到的员工离职率高,成本效益,招聘筛选的有效性不足，培训通过率低，招聘与培训成本居高不下,培训不能提升员工素质及增强凝聚力作用,新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化,管理人员难以有效行使管理职能,营销技能,潜能开发,技术知识,管理知识,新员工,沟通技能,企业文化,培训,技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱,市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,人际关系不够融洽,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,绩效管理普遍面临的问题,战略层面,绩效管理与公司发展需求脱节,绩效管理上的重结果轻过程,绩效观念上视绩效管理为绩效考核,公司、部门、团队与个人绩效管理无法联动,管理层面,与人力资源其它模块缺乏有机联系,绩效管理流程不清晰、不公开、不透明,对所有员工采取同一的绩效管理模式,没有建立绩效监控、沟通和反馈机制,绩效指标体系导向片面等,技术层面,绩效指标设计技术缺乏,绩效指标可衡量性较差,对知识型员工的管理技术缺乏,同工不同酬,缺乏明确的薪酬策略。,薪酬的支付没有体现岗位价值。,福利较少，使得员工缺乏信任感和归属感。,收入项目偏多，支付目的不明确。,员工的薪酬攀升通道单一，,劳动市场上缺乏竞争力，不利于长期留住员工，造成人员流失率过高。,缺乏规范的薪酬管理制度，薪酬计算与扣除标准不明确。,薪酬透明度低，员工对自己的薪酬结构和总金额了解不全面，降低了对薪酬的满意度。,部分特殊员工（如销售人员）的佣金设计问题。,薪酬设计基本原则,薪酬结构,薪酬水平,薪酬管理制度,缺乏与科学的绩效考核体系挂,钩。,薪酬管理中面临的问题,没有职业管理，员工个人发展方向不明,公司员工感受不到对个人发展的关心和指引,录用时无明确的在积成内发展方向的指导,人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要,上级与人员的沟通不足，,缺乏对员工发展的支持和引导,未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导 发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓励 员工积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个人内在驱动,(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,失落,共同发展,消极,引导,方向,可能的退变,员工晋升通道只有提职一条途径,职能人员,技术人员,其它人员,产生问题,各类人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径,优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力,管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成,少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员,单一管理通道满足不了发展需求,流入,内部流动,流出,缺乏人力资源规划,流入员工与组织匹配程度低,忽略员工的隐性需求,组织与人才间信息不对称,组织内部政治行为,晋升体制不完善,岗位要求缺少差异性,人员配置不合理,组织规模越小，离职危机越大,离职预防和处理机制不完善,对离职现象存在消极认识,容易引发劳动纠纷,员工流动管理的常见问题,涉及到人力资源管理的六大模块,员工流动管理的常见问题,二、人力资源管理咨询主要流程,项 目 流 程,企业变革,项目开始 明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制定行动计划,项目,建议书,项目,计划,成果,回顾,最终,呈现,行动,步骤,*,了解需求,*撰写项目,建议书,*组成项目,组,*,反复沟通,清晰问题,与解决问,题的步骤,*项目规划,*,寻找事实,*内部分析,*外部分析,*,寻找解决方案,*选择最佳方案,*提出建议报告,*制定行动计划,*,协助客户实,施行动计划,*改进行动计,划,*对客户进行,培训,任务,最终产品,沟 通,项目背景,面临的人力资源管理的问题,此次咨询项目的主要思路,项目内容、实施方法与预期成果,项目计划书的主要内容,面临的人力资源管理的问题,解决公司发展与人力资源短缺的矛盾,解决绩效考核体系的不完善和不合理,解决薪酬体系对员工激励效果的问题,绩效管理系统模块,人力资源管理咨询,岗位职责,现有组织结构岗位职责的梳理,关键岗位的岗位职责,薪酬激励体系模块,薪资结构，固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境,绩效管理的体系设计，解决好绩效与员工激励之间的关系,现状诊断,招聘、培训系统模块,与企业规划相匹配的招聘体系,系统化的培训体系,员工与企业共同成长的发展规划,主要功能模块,核心内容,咨询的主要思路,项目具体的工作流程及内容,1,3,2,4,阶段一：项目启动,阶段二：企业现状分析,阶段三：方案设计（,1/2,）,3,2,1,项目启动,对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等,成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能,明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等,人力资源管理现状诊断,明晰公司的使命、愿景、核心价值观,明晰公司在人力资源战略与政策设想,对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解,根据企业的现状，提出问题解决方案的设想,分析和明确公司现行部门职能及核心岗位,科学规划部门职能、职责,科学规划职类、职种，并定岗定编,编制核心岗位职务说明书及资质模型,岗位职责的优化方案,绩效管理系统的设计,设计集团绩效管理体系整体架构,组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（,KPI,）设计培训,设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项,设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案,制定绩效管理制度和相关流程,项目具体的工作流程及内容（续）,1,3,2,8,阶段三：方案设计（,2/2,）,7,6,5,招聘体系设计,设计招聘管理体系,设计培训管理体系,培训体系设计,项目结案与后续工作规划,清晰讲解方案内容,组织决委会对设计方案进行研讨、提出调整建议、达成共识,规划后续工作，,协助展开年度培训计划,薪酬激励体系的设计,以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系，包括,薪酬结构和比例设计，职种薪等区间，薪点表设计，薪酬制度设计等,解决好长期、短期激励模式，不同类别员工激励重点等问题,阶段四：项目结案,步骤一：项目启动,内容说明,工作目标,工作方法,与高管层协商,：,项目整体的目标、内容、时间进度,达成目标的形式、内容和后勤,项目期望和成功因素等,协助公司建立决策委员会和职能小组,决委会包括公司高层和专职代表，如人事科、主业务部等相关人员,决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作,决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见,对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等,成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能,明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等,项目启动会议,项目概念培训,会议研讨,工作成果,XX,电子咨询项目操作手册,步骤二：人力资源管理现状诊断,内容说明,工作目标,工作方法,企业问题的解决应该从系统的角度，全面解决各类问题,此次人力资源咨询项目，从对整个人力资源系统进行全面诊断着手，重点分析绩效考核和薪酬等问题,明晰公司在人力资源战略与政策设想,对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解,根据企业的现状，提出问题解决方案的设想,一对一深入访谈,焦点讨论会,集体访谈,流程分析会,问卷调查,文案分析,标杆研究,工作成果,人力资源管理体系调研与诊断报告,步骤三：企业岗位职责的优化方案,内容说明,工作目标,工作方法,岗位职责分析