生产现场改善的6大法宝2课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产现场改善的6大法宝8.0版,AICA 亚洲咨询培训与发展协会典范教程,生产现场改善的6大法宝,quality,morale,efficiency,主讲,安岷,高级培训师,delivery,cost,machine,2024/11/12,1,AICA 亚洲咨询培训与发展协会典范教程生产现场改善的6大法,生产现场改善的6个方面,士气,morale,品质,quality,效率,efficiency,交期,delivery,成本,cost,设备,machine,生产现场改善的6个方面士气品质效率交期成本设备,一、如何管理员工激发士气,一、如何管理员工激发士气,80后员工喜欢的领导形象,力服,才服,德服,突发事件靠力服,平时靠才服,长期靠德服,80后员工喜欢的领导形象力服才服德服突发事件靠力服平时靠才服,表扬与批评的艺术,表扬,公开表扬,真诚表扬,及时表扬,背后表扬,迂回表扬,1、双色膏式批评，即打一掌，,揉三揉，美国管理方式称，胡,萝卜加大棒；,2、私下批评，避免公开场合,批评；,3、不点名批评。,批评,表扬与批评的艺术表扬公开表扬真诚表扬及时表扬背后表扬迂回表扬,二、如何提高产品的品质,二、如何提高产品的品质,产生品质问题的五大要素,品质变异,环境,Environment,方法,Method,机器,Machine,材料,Material,人,Men,工作面貌,检验,自互检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,搬运方法,产生品质问题的五大要素品质变异环境方法机器材料人工作面貌检验,解决品质问题的PDCA循环分析法,计划,Plan,反馈,Action,检查,Check,执行,Do,P,D,C,A,找问题,找原因,找要因,订计划,总结经验,提出新问题,解决品质问题的PDCA循环分析法计划反馈检查执行PDCA找问,三、如何提高生产效率,三、如何提高生产效率,流程再造四步法,清除,简化,整合,自动化,等待时间,重复劳动,繁杂手续,问题区域,人浮于事,资源重组,脏活、难活,险活,流程再造四步法清除简化整合自动化等待时间繁杂手续人浮于事脏活,妥善排班的方法,一、安排人员的原则,1、让熟悉的人做熟悉的事：因为熟能生巧；,2、照顾新手：因为新手手生，所以要给他们宽松的余地；,3、适当满足个性：因为人的个性里会有某种特质，这是获得高效率的动力；,4、充分发挥个人特长：要把好钢用在刀刃上；,5、确保一碗水端平：注意不要刻意或者在无意之间给某人穿小鞋,二、掌握工位平衡,工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当，亦即各工序的作业量要保持平衡。保持工位平衡的目的是：生产线不会堆机、流空板；不会有的人忙，有的人闲；不会造成漏作业，使流水线顺畅。,三、有效安排生产线,班组长依据流程图和现场配置图进行排拉时，对于人员作业手法等原因造成的工位作业时间超过标准时间的情况，要采取如下方法进行协调：,1、如果人员充足时，适当增加工位；,2、如果有把握时，可拆散部分作业内容后再搭配；,3、对于瓶颈工序，把它交给熟手或能手作业员完成。,妥善排班的方法一、安排人员的原则,如何进行作业切换,切换时间：,是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到,设计要求标准时间所需要的时间,切换时间,停产时间,调整时间,准备时间,装配时间,清理时间,试生产时间,调整时间,程序,基本步骤,时间比率,合计,外程序,停产、准备与清理时间,50,70,装配、与移开部件时间,5%,测量、设置和较正时间,15,内程序,试生产和调整时间,30,30,1、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助,材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；,2、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；,3、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具；,4、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备；,5、调整或校正工装夹具、模具等；,6、开动生产线或设备，开始生产；,7、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。,传统切换的基本过程,如何进行作业切换切换时间：是指从上一个产品生产结束到下一个合,实现“零”切换的思路,内程序和外,程序没有区,分开,期初,区分内程序,与外程序,将外程序所有工,作在设备或生产,线停下来之前做,完，最后再各就,各位进行内部操,作,第一阶段,第二阶段,将内程序转,化为外程序,对内程序的各个,操作细节再进行,深入的分析、研,究、总结、改进,看看哪些操作可,以转化为外部操,作,第三阶段,对内程序和,外程序进行,优化,当内程序没有办,法转化为外程序,后，再对内程序,进行优化，寻求,最短的切换方法,然后对外程序进,行优化,内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作,外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作,实现“零”切换的思路内程序和外期初第一阶段第二阶段第三阶段内,四、如何缩短交货期,四、如何缩短交货期,缩短生产周期的最佳方式,现有生产模式,Process,A,Process,B,Process,C,Process,D,客户,100个,100个,100个,100个,100分钟/批,100分钟/批,100分钟/批,100分钟/批,400分钟,理想生产模式,Process,A,Process,B,Process,C,Process,D,客户,100个,1个,1个,100个,1分钟/个,1分钟/个,1分钟/个,1分钟/个,103分钟,缩短生产周期的最佳方式现有生产模式ProcessProces,如何确定合理的WIP,标准WIP计算公式,标准WIP老化时间生产节拍,如：工艺要求老化时间为3小时，生产节拍,为20秒，请问老化工序应该有多少在制品？,标准WIP3360020540个,标准WIP计算公式的重要补充,条件1：,工艺要求老化时间为20小时,生产节拍为1小时；,条件2,：工厂工作时间为8小时,请问，老化工序至少应该有多少在制,品，才能满足工艺要求？,补充：,1、标准在制品数量等于在老,化时间内消耗掉的数量；2、公式中老,化时间限定在工作时间内的老化时间。,如何确定合理的WIP标准WIP计算公式标准WIP老化时间,如何推行5S改善,清洁,SETKETSU,整顿,SEITON,整理,SEIRI,清扫,SEISO,素SHITSUKE养,如何推行5S改善清洁整顿整理清扫素SHITSUKE养,如何推行目视管理,行政,管理,物品,管理,作业,管理,设备,管理,质量,管理,安全,管理,如何推行目视管理行政物品作业设备质量安全,生产能力计算,M单,F,e,T,i,M单单台设备生产能力；,Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；,Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）,1、当工序由N台相同设备组成时：生产能力M单N；,2、当工序由N台不同设备组成时：生产能力M1+M2,+Mn,3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；,4、N条相同生产线生产能力每条生产线生产能力N;,5、N条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加；,6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。,生产能力计算M单FeTiM单单台设备生产能力；1、当工序,如何执行标准化作业,标准化：,对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人,执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”,制定,标准,执行,标准,完善,标准,目标指向,显示原因,和结果,准确,数量化,具体化,可操作,良好标准的制定要求,执行标准的要点,1、标准是最高的作业指导；,2、班组长现场指导，跟踪确认；,3、宣传揭示；,4、发现标准有问题时的做法。不自作主张、报告上级、修改标准、改变操作方法、根据实际情况调整,5、不断完善；,6、定期检讨修正；,7、向新的作业标准挑战。找出问题点，实施改善,如何执行标准化作业标准化：对于一项任务，将目前认为最好的实施,如何发现和解决现场问题,了解标准,观察现状,找出差距,确立目标,制定计划,贯彻实施,检查反馈,计划,Plan,反馈,Action,检查,Check,执行,Do,P,D,C,A,找问题,找原因,找要因,订计划,总结经验,提出新问题,如何发现和解决现场问题了解标准观察现状找出差距确立目标制定计,五、如何降低现场生产成本,五、如何降低现场生产成本,生产现场的七种浪费现象,增值业务活动,VA,必须的非增值业务活动,NNVA,非增值业务活动,NVA,过量生产,等待,运输,不当的加工,不必要的库存,不必要的动作,瑕疵,七种浪费现象,消除浪费,生产现场的七种浪费现象增值业务活动VA必须的非增值业务活动N,如何从现场中发现浪费,人,：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员,设备,：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备,物料,：过剩材料或物品、不良品或废品,方法,：1、检查作业方法和测量方法是否正确？,2、作业有无标准化？,3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？,4、物料摆放、储存方法是否合理？,5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？,6、信息的沟通、传递方法是否最佳？,7、培训教育方法与方式是否最有效？,8、检查方法、手段、模式是否合理？,9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量,10、换模方法是否最优？,11、管理方法是否恰当、合理？,如何从现场中发现浪费人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人,成本控制的三大方法,材料费用的日常控制,按图纸、工艺、工装要求进行操作,实行首检，防止成批报废,监督设备使用情况，不合要求不开工,实行限额发料制度,控制生产批量,工资费用的日常控制,制定工时定额,控制出勤率,提高工时利用率,合理派工,间接费用的日常控制,车间管理费按定额控制,采用预算开支手册,厂内代用卷,指标分到班组和个人,成本控制的三大方法材料费用的日常控制工资费用的日常控制间接费,如何计算工时利用率,工时利用率 100,合格产量标准工时,操作人数有效工作时间,工时利用率 100=89.28%,50000.15,2760,例子：,提高工时利用率的有效途径：,1、提高合格产品的产量；,2、减少停机时间；,3、利用机器工作时间，检查产品质量；,4、利用机器工作时间，搬运产品或原料；,5、利用机器工作时间，返修产品；,6、利用机器工作时间，清扫工作现场；,7、减少操作人员,如何计算工时利用率工时利用率,六、TPM设备管理能力,六、TPM设备管理能力,TPM的含义,TPM：,是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备为对象的生产维修,全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线,全员参与，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修。,全面生产维护,T：,全员、全系统、全效率,PM：,事后维修、预防维修、改善维修、维修预防,生产维修,TPM的含义TPM：是以达到最高的设备综合效率为目标,TPM的四“零”目标,停机为零,废品为零,事故为零,速度损失,为零,TPM的四“零”目标停机为零废品为零事故为零速度损失,TPM活动效果图,T,P,M,有形效果,无形效果,1、提高设备综合效率 2、提高生产率,3、减少客户投诉 4、降低消耗,5、缩短生产周期,6、提高间接部门效率,1、全员意识的彻底变化,2、上下级内部信息交流通畅,3、设备效率提高,4、改善力使员工有成就感与满足感,5、明亮的现场使客户感动,6、建立先进的企业管理文化,TPM活动效果图TPM有形效果无形效果1、提高设备综合效率,TPM的两个基石和八个支柱,5S活动,整理、整顿、清扫、清洁、素养,小集团活动,包括职务的和自发的,个别改善,自主保养,专业保养,品质保养,人才培养,环境改善,初期改善,事物改善,TPM目标（零损耗）,TPM的两个基石和八个支柱5S活动 整理、整顿、清扫、清洁,TPM推行的3个阶段10个步骤,一、准备阶段,准备阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。,步骤