战略成本管理概述课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略成本管理（一）,第一节 战略管理和战略成本管理概述,第二节 战略定位分析,第三节 价值链分析,第四节 战略成本动因分析,第五节 战略制定,11/12/2024,1,第一节 战略管理和战略成本管理概述,一、战略,二、战略管理与运营管理,三、战略管理的过程,四、战略管理理论,五、战略成本管理概述,11/12/2024,2,一、战略,（一）战略的定义,（二）战略的层次,11/12/2024,3,（一）战略的定义,定义,内容,战略是一种计划,战略涉及企业的全局，是一种统一的、综合的、一体化的计划，其目的是实现企业的基本目标。目前，大多数人在这种意义上使用战略一词。,战略是一种定位,“战略定位”是指关系到企业全局的定位。,战略是一种模式,战略是计划向现实流动的结果，是已经存在的行为模式。,战略是一种计谋,战略不是竞争行动本身，而是为改变竞争态势而采用的计谋。,战略是一种观念,企业采用不同的战略是因为它们的观念不同；战略转变开始于观念的转变；战略的有效性取决于战略观念的共享程度以及该观念转化为共同行动的程度。,在企业管理领域中，人们在不同意义上使用“战略”一词，目前并不统一。,11/12/2024,4,（二）战略的层次,企业战略可以划分为三个层次：,总体战略；业务单位（竞争）战略和职能战略。,战略层次,含义,制定者,总体战略,指公司层面的战略，也称为公司战略。它是指针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企业一切行为的纲领。,公司层管理者（包括公司总经理、其它高层管理者、董事会，以及有关的专业人员）,业务单位（竞争）战略,是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。,由业务单位负责人制定，它应当与总体战略保持一致。,职能战略,是为贯彻、实施和支持总体战略与业务单位战略而在企业特定职能管理领域内制定的战略。,职能战略由职能管理的负责人领导制定，应与总体战略和业务单位战略保持一致。,11/12/2024,5,二、战略管理与运营管理,1、战略管理是关于企业整体的管理；而运营管理主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题。,2、战略管理需要管理和改变企业与外部的关系；运营管理主要管理企业内部的关系，相对比较单纯。,3、战略管理具有很大的不确定性和模糊性；运营管理主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化。,4、战略管理涉及企业的变革；运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态。,11/12/2024,6,【例题1】与运营管理相比，战略管理的主要特点有（）,A.战略管理者需要利用比较优势原则，利用其某一领域的专长帮助企业创造价值,B.战略管理需要管理和协调企业与外部以及企业内部的各种关系,C.战略管理在决策时不可能做到有十分把握,D.战略管理要不断改变现存状态，以适应不断变化的环境,11/12/2024,7,三、战略管理的过程,通常认为，战略管理是战略分析、战略制定和战略实施的循环，,战略,管理,战略,分析,战略,实施,战略,制定,战略管理循环,11/12/2024,8,战略分析,外部因素分析,内部因素分析,内部资源分析,企业能力分析,核心竞争力分析,宏观环境分析,产业环境分析,经营环境分析,战略分析的内容,11/12/2024,9,战略制定,总体战略选择,业务单位战略选择,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,成长型战略,稳定型战略,收缩型战略,战略制定中的选择,11/12/2024,10,战略实施,组织调整,管理变革,诊断变革环境,边个环境,确定管理风格,确定变革职责,调整组织结构,调整业务流程,调整权责关系,战略实施的内容,调动资源,人力资源,财务资源,信息资源,技术资源,11/12/2024,11,含义,主要内容,战略分析,是战略管理的首要环节，是战略制定的基础。这个分析过程，也可以称为“战略定位”。,（1）外部因素分析,（2）内部因素分析,也称资源与能力分析,战略制定,是指根据外部环境、自身条件，从不同的总体战略和业务战略中选择适宜的战略。,1.总体战略选择：包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略；,2.业务单位战略选择：包括成本领先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型。,战略实施,战略实施是指如何确保战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。,1.组织调整；,2.调动资源；,3.管理变革。,11/12/2024,12,四、战略管理理论,战略管理按其出现的时间顺序，大体上可以分为三个主要流派：,1、经典战略管理理论,2、竞争战略理论,3、核心竞争力理论,11/12/2024,13,1、经典战略管理理论,出现在20世纪60年代,主要特点是强调企业战略要适应外部环境。,提出了“战略要适应环境的要求，组织结构要适应战略的要求”,分为“设计学派”和“计划学派”两个学派,设计学派认为：分析企业的优势和劣势、机会与威胁是制定战略的基础；战略是根据自身条件与外界机会设计出来的；高层管理人员应当是战略的设计师；,计划学派认为：战略制定应是有控制、有意识的计划过程；企业最高层对计划的全过程负责，具体制定和实施计划的人员对最高层负责；通过目标项目预算来分解和落实所制定的战略计划。,11/12/2024,14,2、竞争战略理论,20世纪80年代初，波特提出了竞争战略理论。,主要特点是强调企业战略以产业结构分析为基础，核心问题是取得竞争优势。,该理论认为：企业的盈利能力取决于选择的竞争战略；企业应当进入具有潜在盈利的产业，并在已选产业中建立自己的竞争优势；产业的吸引力取决于企业与卖方、买方、替代品、潜在进入者以及现有竞争对手等五种力量的竞争；赢得竞争优势的通用战略分为成本领先、差异化和目标集中化战略。,该理论突出了竞争在战略中的核心地位；指出产业分析在制定战略中的重要性；提出了五要素竞争分析模型、三种通用战略和不同发展阶段产业的竞争分析方法。,弥补了经典战略管理理论被动适应环境的局限性。,11/12/2024,15,3、核心竞争力理论,20世纪80年代后期出现。是一种以资源和知识为基础的竞争战略理论。,该理论认为，企业竞争的关键是建立和发展核心竞争力。,核心竞争力具有的特征是：可以创造价值（增加机会或减少威胁）；具有独特性（竞争对手没有）；对手难以模仿（难以学习或购买）；难以替代（没有其他等价物）。,弥补了经典战略理论和竞争战略理论侧重外部环境分析，而对内部分析过于宽泛的局限性。,11/12/2024,16,特点,主要观点,关系,经典战略管理理论,强调企业战略要,适应外部环境,。,战略的,基础是适应环境,，适应环境的目的是扩大市场占有率，获取理想的市场占有率企业才能生存和发展。,竞争战略理论,强调企业战略以产业结构分析为基础，核心问题是,取得竞争优势。,突出了,竞争,在战略中的核心地位；,指出,产业分析,在指定战略中的重要性；,提出了五要素竞争分析模型(产业的吸引力取决于企业与卖方、买方、替代品、潜在进入者以及现有竞争对手等五种力量的竞争)、三种通用战略(成本领先战略、产品差异化战略和目标聚集战略)和不同发展阶段产业的竞争分析方法。,该理论弥补了经典战略管理理论被动适应环境的局限性。,核心竞争力理论,是一种,以资源和知识为基础,的竞争战略理论。,企业竞争的关键是,建立和发展核心竞争力,。,核心竞争力具有的,特征,是：可以创造价值（增加机会或减少威胁）；具有独特性（竞争对手没有）；对手难以模仿（难以学习或购买）；难以替代（没有其它等价物）。核心竞争力“是资源、技能和专长的有机结合”，其形成需要经历资源、知识和技术的积淀和整合过程。,弥补了经典战略理论和竞争战略理论侧重外部环境分析，而对内部分析过于宽泛的局限性。,11/12/2024,17,【例题2】强调企业战略要适应外部环境的战略理论是（）。,A.经典战略管理理论,B.竞争战略理论,C.核心竞争力理论,D.差异化战略理论,11/12/2024,18,五、战略成本管理概述,（一）战略成本管理的内涵,（二）战略成本管理的特点,11/12/2024,19,（一）战略成本管理的内涵,战略成本管理,（strategic cost management,SCM）是战略思想在成本管理中的具体应用，是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，也就是说不仅要降低成本，更要注重与企业的竞争战略相配合以保持企业的竞争优势。,11/12/2024,20,（二）战略成本管理的特点,1、战略成本管理重视战略的思想，具有长期性的特征,2、战略成本管理重视企业与外部环境的关系，具有外向性的特征,3、战略成本管理重视竞争优势的建立，具有竞争性的特征,4、战略成本管理适应企业战略的变化并重视企业生命周期的不同阶段，具有动态系统特征,11/12/2024,21,第二节 战略定位分析,一、影响战略的外部因素分析,二、影响战略的内部因素分析,三、SWOT分析,11/12/2024,22,一、影响战略的外部因素分析,影响战略的外部因素决定了企业面临的主要机会和威胁。,（一）宏观环境分析,（二）产业环境分析,（三）经营环境分析,11/12/2024,23,（一）宏观环境分析,1经济环境,2政治和法律环境,3人口环境,4技术环境,5社会文化环境,6国际环境,11/12/2024,24,（二）产业环境分析,产业就是提供类似产品或服务的企业的集合。,在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。,迈克尔波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架,这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。,11/12/2024,25,产业竞争者,现有企业之间的竞争,潜在进入者,新进入者的威胁,购买者,购买者的,议价能力,替代品,替代品的威胁,供应商,购买者的,议价能力,产业竞争的五力模型,11/12/2024,26,1新进入者的威胁,新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。,进入壁垒主要包括以下方面：,（1）规模经济,（2）产品差异,（3）资本要求,（4）转换成本,（5）分销渠道,（6）与规模无关的成本优势,（7）政府政策,11/12/2024,27,2供应商的议价能力,供应商的力量主要体现在提高产品价格或降低产品质量方面。强大的供应商是产业的威胁性竞争力量。,一般来说，供应商在下列情况下具有较强的议价能力：,（1）供应商数量有限，行业集中度高于其销售对象所在行业；,（2）缺乏替代品；,（3）该产业不是供应商的重要客户；,（4）供应商的产品对于买方而言十分关键；,（5）供应商的产品已经形成了买方较高的转换成本；,（6）供应商具有较强的前向整合及进入企业所在行业的能力；,（7）产业内企业难以进行后向整合从而进入供应商所在的产业,11/12/2024,28,3购买者的议价能力,购买者能够通过压低价格、要求提高服务质量或提供更多服务、与竞争者接触等手段影响产业竞争状况。强大的购买者可能会挤压产业利润，构成产业的威胁性竞争力量。,一般而言，在以下几种情况下，购买者具有较强的议价能力：,（1）集中购买或大规模购买；,（2）购买者具有后向一体化及进入供应商所在行业的能力；,（3）产品差异较小，可供选择的供应商较多；,（4）购买者的转换成本很低；,（5）产品占购买者的成本较大，购买者的价格敏感度较高；,（6）购买者的盈利较低，对成本和服务差异敏感度较高；,（7）产品对购买者最终产品或服务的质量或价格无重大影响，容易实现替代。,11/12/2024,29,4替代品的威胁,替代品是指能够满足同样或类似需求的其他产品，替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，实际上一定程度地设定了产品的价格上限,如果消费者的转换成本较低，替代品会对产业竞争产生重大影响，替代品在价格、服务质量等方面会产生很强的竞争威胁性力量。,如果产业产品几乎没有替代品或替代品的竞争力量较弱，产业内企业就将具有较强的提价能力，从而具有较大的盈利机会。,11/12/2024,30,5现有企业