模块二品类评估与品类评分表

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人,:,秦 冲,模块二,品类评估与品类评分表,项目一,品类评估,项目二,品类目标制定,教学目标：,知识目标：,1.,熟悉商品销售方面的评估指标；,2.,熟悉商品利润方面的评估指标；,3.,熟悉商品库存方面的评估指标；,4.,熟悉品类发展趋势的评估指标；,5.,熟悉市场和竞争对手的评估指标；,6.,熟悉供应商的评估指标。,能力目标：,1.,能够进行零售商总体表现评估；,2.,能够进行零售商可比门店表现评估；,3.,能够进行粗线条的零售商单店表现评估；,4.,能够进行简单的品类发展趋势评估；,5.,能够进行简单的市场和竞争对手表现评估；,6.,能够进行简单的供应商表现评估。,项目一,品类评估,任务导入,实训目标：通过实际案例的练习系统了解品类评估的常用报表，并能够对所提供的数据进行分析给出相应的建议。,实训资料：本次训练的项目载体选自,CCFA,翻译的,品类管理实施指南系列三,中的范例，所选载体是一家美国城乡结合部的超级市场中的常规性品类之一,糖果，该品类下面有五个子品类，分别是趣味包装（单独包装、有趣的或一口量包装）、大,/,超大包装（大块巧克力）、盒装听装特殊包装（按盒、听销售或礼品包装）、混合包装（包含多个单块的包装和散称糖果）、包装商品（所有其他按袋销售的糖果），具体数据报表附后。,实训环境：学校教室。,实训步骤：第一步，阅读报表；第二步，分析报表；第三步，得出结论给出建议。,实训要求：学生以小组的形式完成该实训项目，写出书面分析报告与改进建议。,项目一,品类评估,“知己知彼，百战不殆。”品类评估的目的是全面、深入地分析零售商商品经营目前的状况，以及与市场、竞争对手的差距，从而找到自己的强项和弱项，为下一步的品类目标和品类策略提供数据支持。,品类评估一般涵盖一下几个方面：品类发展趋势、零售商销售表现、市场和竞争对手表现及供应商财务、配送能力等。,品类评估的意义,使用特定的方法收集信息、分析数据，确保全面的分析,总结品类经营的关键机会和威胁,分析品类经营的现状，寻找最具提升空间的改善机会,分析消费者需求、偏好以及竞争者的活动，探明存在差距的原因,确定哪些可以通过品类战略和品类战术进行改善和提高的机会,项目一,品类评估,项目一,品类评估,品类评估一般涵盖以下几个方面：品类发展趋势、零售商销售表现、市场和竞争对手表现及供应商财务、配送能力等。,消费者,供应商,零售商,市场和竞争,范围,?,价格,?,促销,?,销售与沟通,?,产品供应,?,现状与预期之间的差距,确定机会所在,原因,?,品类发展趋势着眼于未来。,品类发展趋势的评估使零售商能够尽早把握消费者的消费趋势，从而占领市场先机。,1,、品类的增长潜力：,品类的市场规模有多大？,品类的增长率有多大？,相关品类的增长率有多大？,2,、品类的主要推动力：,哪一个次品类,/,小分类推动了品类的增长？,品类的增长来自价格的上升还是消费量的增长？,一、品类发展趋势评估,3,、消费者的消费趋势：,消费者如何使用该品类？,消费者对目前市场上的产品是否满意？,消费者对该类产品有什么新的需求？,4,、购物者的购物行为：,购物者何时到商店购物？,多长时间购买一次该品类产品？,每次购买量有多大？,购物者如何购买该品类产品？按品牌还是按功能？,购物者购买该类产品是否需要查看样品？是否需要教育信息的辅助做出购买决定？,增长和改进的机会在哪里？,品牌组合？,规格组合？,包装组合？,口味组合？,功能组合？,成份组合？,款式组合？,颜色组合？,材质组合？,波士顿咨询公司评估法（,BCG,法）,Boston Consulting Group,BCG,法创始者布鲁斯,.,亨得森认为：公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成决定于现金流量的平衡。所以，,BCG,法的实质就是通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。,20,世纪,70,年代，西方学者相继提出了一些对企业战略业务单位加以分类、评价的方法，其中最著名的是美国波士顿咨询公司评估法，,BCG,法,又称“市场增长率,相对市场占有率矩阵法”或“四分图法”。,BCG,法,是由美国著名的波士顿集团公司提出并加以推广的一种方法。,资料一,资料二,*,根据资金流向的不同，该矩阵把公司的业务 分为四类,问号类、明星类、金牛类、瘦狗类。,*,四类业务,问号类、明星类、金牛类、瘦狗类。从市场占有率的角度采取不同的战略方针：,BCG,分析模型,Stars,Question marks,?,Cash cow,Dogs,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（,%,）,20,10,0,10 x 1.0 x 0.1x,图,2.1,相对市场占有率的对数,市场增长率（,Market Growth Rate,）,，指企业经营单位所在的市场的年增长率。,相对市场占有率（,Relative Market Share,）,，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。,1,、问号业务,：,高市场增长率，低市场份额。大多数业务都是从问题类业务开始的。问题类业务需要大量资金解决问题。,2,、明星业务,：,有较,高的市场增长率和较高的相对市场占有率。由于他们所处的地位优越，所以能收回大量的现金。,3,、金牛业务,：,有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率，企业的主要利润来源，不需大量资源投入，为其他业务单位的发展提供财力支持，企业应大量培植金牛类业务，尽量延长其生命期。,4,、瘦狗业务：,有较,低的市场增长率和较低的相对市场占有率。这类业务一般利润较低，企业必须考虑这类业务存在的充分理由，如市场增长率会回升，或有机会成为市场领先者，或出于某种情感上的原因，否则应收缩或淘汰。,趋势：,有利的变化趋势,：,问题类 明星类 金牛类,不利的变化趋势,：,明星类 问题类 瘦狗类,相应的投资战略：,发展战略（,Build,）,条件：,1,）企业有富余的财力资源；,2,）竞争激烈；,3,）所在行业技术变化快，产品生命周期短；,4,）扩大规模是增加效益的有效的途径。,特点：,1,）企业的销售收入和利润不断增加；,2,）企业产品和市场占有率不断增加；,3,）企业避开了同行业中的价格竞争；,4,）企业不断推出新产品，新服务，或改变老产品的功能，以及获得新市场；,5,）把环境变化的威胁消除在出现以前。,子战略：,1,）产品或服务单一化：具体做法有充实现有产品线，增加新品种产品，扩大市场销售范围，调整营销组合。,2,）多样化：同心多样化，纵向一体化，横向一体化。,维持战略（稳固战略）（,hold,）,条件：,1,）企业资源或资金短缺；,2,）需要制约速度时；,3,）高层管理人员保守；,4,）信息延滞影响；,5,）环境变化不大。,特点：,1,）目标相似或相同；,2,）增长率相同；,3,）产品或服务大体相同。,收获战略（抽资战略）,(harvest),Divest/Harvest,条件：,1,）市场占有率下降；,2,）企业不景气；,3,）资源闲散；,4,）环境压力较大。,特点：,减少某个特定的投资领域内的资金,紧缩战略（放弃战略）,(divest),条件：,准备放弃某一领域内的活动,形式：,1,）转向；,2,）放弃；,3,）清算。,BCG,分析模型,Stars,Question marks,?,Cash cow,Dogs,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（,%,）,20,10,0,10 x 1.0 x 0.1x,图,2.1,相对市场占有率的对数,Hold/Harvest,Build,Build/Harvest/Divest,Ch03,规划企业战略与市场营销管理,20,Divest/Harvest,零售商销售表现的评估主要是针对零售商自身的销售数据进行的。不同的零售商根据各自的公司战略侧重点来确定评估过程中的主要指标,1、零售商总体表现：,零售商整体业绩是增长还是下降？,零售商表现是否达到预期指标？,哪些因素（次品类、价格带、小分类）推动/影响了零售商的表现？,2,、零售商可比门店的表现：,零售商可比门店的业绩是增长还是下降？,零售商可比门店的业绩是否达到预期指标？,哪些因素（次品类、价格带、小分类）推动,/,影响了可比门店的表现？,二、零售商品类销售表现评估,3,、零售商门店的表现：,可比门店中哪些城市,/,门店表现较好，推动了整体业绩的上升？,可比门店中哪些城市,/,门店表现较差，影响了商店的整体业绩？,哪些因素（次品类、价格带、小分类）推动,/,影响了这些门店的表现？,只有与市场以及竞争对手对比后，才知道自己的位置究竟在哪里。,市场,/,竞争对手的品类增长率如何？与零售商的差距有多大？,市场,/,竞争对手次品类、小分类、价格带、包装大小的走势如何？零售商的表现与其是否一致？,如果某些走势，如价格带不一致，是否是零售商差异化的需求，是否是零售商目标购物群的不同？是否是品类发展的趋势（参照品类发展评估）？,市场,/,竞争对手品类的增长,/,下降是有哪些次品类、小分类、价格带、包装大小来推动？,市场,/,竞争对手品类的发展有何借鉴之处？如选品、陈列、价格促销等？,三、市场,/,竞争对手表现评估,哪些供应商能帮助零售商进行该品类的发展，哪些供应商只能作为补充，哪些供应商现阶段不具备该方面的能力。我们要对供应商进行全面的评估。,1,、,供应商对零售商的重要性：,供应商在零售商的销售分额。,供应商的市场份额。,供应商的毛利、净利润、投资回报率（,ROI,）、毛利库存投资回报率（,GMROI,）。,2,、供应商的配送能力,3,、供应商的执行能力,新品效率。,最小订单量。,促销效率。,订单频率。,活动筹备、执行能力等。,到货时间。,四、供应商评估,数据准备,数据分析,导出结论,数据选择,数据来源,综合法,分析法,找出机会,重点突破,五、品类评估的步骤,（,1,）分析之前，确保数据的准确性,（,2,）摒弃固有观点，以数据为基础而非以经验为导向,（,3,）留意偶然的外部影响所造成的数据的偏差，如团购等,（,4,）分析之前，目标要明确，避免做一些无用的数据分析,品类评估注意事项,教学目标：,知识目标：,1.,熟悉常见的品类评分指标；,2.,掌握品类目标制定及分解的相关知识；,3.,熟悉品类角色及品类评估对品类目标的影响；,能力目标：,1.,能够罗列出比较详细的品类评分指标体系；,2.,能够根据品类角色及品类评估选择合适的品类指标；,3.,能够为常见的品类指标制定比较详细量化的目标；,项目二,品类目标制定,从常规思维来看，应该先有品类的评分表也就是品类评估指标体系之后才去做品类评估，但是从流程来看却是先做品类评估后提出品类评分表，其实品类评分表是在根据评估结果给出下一步的目标，,这个目标既包括衡量标准，也包括衡量标准的具体目标，作为下一阶段评估的依据,。,一、品类评分表（,category scorecard),的概念解析,制定品类目标的意义,确定品类的具体目标，每一个业绩指标都将设定具体的目标,提醒,我们品类中的重要优先级,为,品类策略和战术的进一步实施奠定基础,保证,零售商和供应商处于同一行动频率，缔造良好的合作,能够进行不同时期业绩比较,有一套平衡的评价指标，对零售商和供应商都很重要,（一）明确品类角色与品类评分表之间的关系,品类评分表因品类角色不同会有所不同。,二、确定品类评估的指标体系,品类角色与品类评分表的关系,品类角色,对商店的影响,对消费者的影响,对配送的影响,目标性,销售额,客流量,市场份额,对其他品类的购买（品类转换率）,顾客满意度,购物频率,客单价,缺货率,库存天数,库存周转率,客户服务水平,常规性,销售额,毛利率,客流量,对其他品类的购买（品类转换率）,顾客满意度,购物频率,客单价,缺货率,库存天数,库存周转率,客户服务水平,季节性,/,偶然性,短期：,销售额,客流量,短期：,客单价,购买率,短期：,缺货率,库存周转率,客户服务水平,便利性,利润率,