仓储零库存管理课件

,*,供应商管理导论,外注战略,如何选择适宜的供应商战略,如何评价供应商,如何控制供应商,物料控制概述,如何制定物料需求计划,目录,物料采购管理,外协管理控制,库存管理运作,物料管理的意义,直接影响生产系统运作的顺畅与否。,生产计划的达成，品质的绩效，成本的控制，,企业资金的周转，场所空间的利用等。,物料管理是生产活动的基础管理。,物料控制概述,物料管理的核心和职能,物料管理的精髓,实现物料管理的三“不”就是物料管理的精髓。,不断料,:,不让制造单位领不到需要的物料,生产待料的现象。,不呆料,:,可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单,位,而不用，无用的物料进不了库区,.,制造单位,不让物料,呆在仓库中不用。,不囤料,:,进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。,断料,:,就可能待料,生产运作，计划，现场有可能乱象。,呆料囤料,:,资金场地占用，成本上升，低效，浪费。,物料管理的职能,:,就是追求,5,“,适”,适时,:,需要的时候,能及时供应所需用的物料。,适质,:,保证供应物料的品质符合标准。,适量,:,满足生产需求的量而不造成呆滞。,适价,:,价格适宜,获取相对合理成本的物料。,适地,:,物料供应源地点适当，距离短，纳品快。,物料管理部门的组织,中大型制造业,:,可直属公司最高主管,(,下属的资材部或采购部等,),。,中小型企业,:,可归属厂长管理。,物料控制概述,物料管理系统的构筑,物料管理的基本功能,:,日常管理,:,主要有用料分析，需求计划，采购作业，,仓储管理的作业等。,改善管理,:,重点是物料利用，损耗控制,.,成本削价。,实战案例,:,物料管理运作图,订单 销售计划,生产计划,用料计划,采购计划,进料验收作业,仓储管理,出,.,入库作业,用料标准,购备时机,存量管理基准,(,控制,),物料管理中常见的问题点,计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱，成本高。,短期订单多。,用料分析失误,.,未能配合生产计划。,供应商未能如期交货。,物料品质问题。,库存过多,积压资金。,呆废料多,未定期清理。,帐物不符,作业依据失误。,仓库管理紊乱,浪费寻找时间。,物料利用不足,用料损耗过多。,收发料缺乏制度规范。,物料管理不良之损失,显在的浪费与困扰,仓储物料时间长变质,变成废品。,储存过多,形成呆料,积压资金。,停工待料,生产紊乱,交期延误。,你看的见吗,?,潜在的浪费与困难,呆料积存的风险,因产品变更而不能使用。,用料浪费,使成本无法控制。,搬运增多,增加管理上的浪费。,你认为还有哪些潜在的浪费,?,你管理的物料或采购部门应怎样克服这些,?,物料控制,:,物料需求计划分析。,库存管理模式设定与管理。,安全库存与采购点设定与管理。,物料申购及跟催。,物料供给之协调。,物料管理效率分析。,呆料处理。,物料控制概述,物料管理项目要则,采购,:,直接材料，辅助材料的采购。,供应商的开发与管理。,采购计划之制订与执行。,仓储,:,物料收发与保管。,建立料帐及在库调查,(,盘点,),。,仓库环境规划及整顿。,废料处理。,实战案例,:,常见的物料管理绩效评价,在库日数管理,紧急采购或断料停工损失,在库金额管理,采购差价,在库面积管理,原价节俭率,物料周转率,定纳率,呆,.,废料处理损失,物料需求应用,ABC,分析法,采用重点管理的原则,:,A,类物料,价值高,品种少的物料,重点管理控制,以生产方式制,订物料需求计划。,B,类物料,价值较高,品种较少的物料,重点管理控制,以生产方,式制订物料需求计划。,C,类物料,价值低,品种多的物料,常规管理控制,制订合理的在,库存量管理标准，集中定量，定期补充。,物料需求计划的对象,:,哪两种重点管理,?,如何定制物料需求计划,物料需求计划的原则,所谓的常备性物料,对企业而言,就,是说长期要用或能通用，共用需常,备的物料，这类物料通常可运用存,量计划性采购。,常备性物料需求计划的重点,:,在库量和在,库日数。,常备性物料需求计划作业程序。,如何定制物料需求计划,常备性物料的需求计划,订单量 销售计划,生产计划量 标准材料表用量,现在途量 预计需求量 现在库量,净需求量,调整,(,量,),实际需求量,物料需求计划,(,编制,),存量计划性物料需求计划程序图,仓储,:,物料收发与保管。,建立料帐及在库调查,(,盘点,),。,仓库环境规划及整顿。,废料处理。,采购计划之制订与执行,存量计划型定购的适用特征,库存生产型产品的物料,(,少种多量或中种中量,),。,重复性及通用性的物料。,购备时间较长的物料。,市场性较差的物料。,购买金额较低,影响较小的物料。,优越点,没有或极短的生产备料时,间,缩短纳期。,管理相对简单,管理成本低。,隐藏物料成本少。,品质易控制。,替代性强。,专用性物料需求计划的重点,:,在库金额和安全在库,专用性物料需求计划作业程序,如何定制物料需求计划,专用性物料的需求计划,所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言,就,是必须有订单才能去购买的物料,.,一般特指某一产,品的专用资材，通常不保有在库或极少在库。,订单量 标准用量,预计需求量,调整,(,量,),实际需求量,物料需求计划表,专用性物料计划程序图,专用订单型定购的适用特征,多品种少批量的订单采购。,购买单价往往较高。,不重复性且不能通用的物料。,保管谨慎,易损,.,易变质的物料。,能对应订单及设计变更的变化。,优越点,采购和使用风险较小,不呆料,.,屯料,包装容器要求较高,便于在库金额的改善,占用库房面积较小,物料采购管理,物料采购的目的和策略,许多制造业中,每一元钱的销售额里,有可能会有,0.5,甚至更多的钱用于采购。,而如果我们积极努力的运用改善的方法来降低采购成本,那么你会看到比起提升销售额利润率的成功机会要大的多。,物料采购的目的,维持正常的生产活动。,适量,.,适质,.,适时的供应物料是企业生产活动的开始。,降低企业的生产成本,采购成本的升,.,降直接影响着企业盈利的水准,同时,也反映出企业的管理水平。,1,零星采购（现用现购）,个别订货生产，供过于求，价格下降,.,易变质的物料。,2,预购备用,生产稳定企业，库存管制，耐久性，固定购入成本。,3,投机采购,价格上涨，预期来源短缺的物料，雄厚财力的企业。,4,长期固定的供应来源,长期使用，品质或规格标准化，求购较多的物料。,5,短期不固定的供应来源,非经常使用，补充临时品缺的物料数量,6,多家供应,主要原料，需求量较大，供应商无法长期提供供应。,7,独家供应,供需双方利害与共，来源管制或行业垄断。,物料采购的策略,采购的数量策略,采购的成本策略,国外采购，国内采购，统购，批购，,直接采购，间接采购。,品质策略,自制生产，外注生产等。,物料采购管理,采购作业与物料跟催,采购作业,采购授权,公司制度,最高主管,决定采购,下辖授权,实施采购,采购作业流程,:,资材科 供应商,部品需求计划,(,申购单,),返品 纳品,生产部长 品管科,核准,NO,外注检验,.,纳品检验,购买科 入库,采购计划,(,订购单,),系统生成,系统登录,(,MRP,),购买科,订购和约 管理部,(,盖章,),申请付款,财务科,结算,实战案例,:,某企业采购作业流程,物料跟催,采购进度的控制是通过物料跟催来实现,.,强化订货单或购买合用所订的日程加以日常,的追踪控制,.,跟催的方法,:,单件跟催,:,购入日前几天进行提示,.,定期跟催,:,订货较多的厂商,可每周,.,月将交货,期予以整理,.,传真,电话等提示供货厂家,.,实战案例,:,某企业的纳品跟催表,纳品跟催管理表,部品名称,番号,纳品规格,订购量,纳品实际,供应商,备注,数量,纳期,纳品跟催管理表,部品名称,番号,纳品规格,订购量,纳品实际,供应商,备注,数量,纳期,纳品跟催管理表,部品名称,番号,纳品规格,订购量,纳品实际,供应商,备注,数量,纳期,纳品跟催管理表,部品名称,番号,纳品规格,订购量,纳品实际,供应商,备注,数量,纳期,纳品跟催管理表,部品名称,番号,纳品规格,订购量,纳品实际,供应商,备注,数量,纳期,实战案例：,某外企物料跟催管理表,建立正确的观念,供应商,(,协力厂,)=,成长的战略伙伴,.,把握好企业外协管理的方针,.,原则,.,发挥外协的功能,.,是促进企业经营绩效提高的有效途径,.,明确何种情况下可采取外协,当负荷大于产能时,.,当自制成本高于外协价格时,.,外协生产可保证最佳品质时,.,企业自身技术,.,设备无法解决时,.,外协管理控制,外协管理的方针与功能,明确何种情况下应避免外协,当所提供的物料极为昂贵时,.,当产品的品质易变化,产品极易损坏时,.,当产品体积,.,重量大,运输杂费多而加工费少时,.,当一次外协数量少,且加工费不大时,.,当产品的品质,交货期不易掌握时,.,当外协的价格与自制成本相近时,.,上述情况企业可自行参考,外协管理控制,如何拟订外协计划,外协计划要点,以销售计划为源头,做整体性产销运作配合,.,企业主生产计划为基础,.,外协主管拟定或专案处理,.,纳期,.,数量,.,品种,.,纳品方式等均是关键所在,.,外协计划作业流程,订单 销售计划,生产计划,自制计划,外协计划,备购时间 库存计划,外协日程表,外协加工单,外,协,计,划,制订,审核,决裁,项目,品名,番号,规格,生产月份,纳品总量,备注,计划外协,计划用量,计划库存,外,协,计,划,制订,审核,决裁,项目,品名,番号,规格,生产月份,纳品总量,备注,计划外协,计划用量,计划库存,实战案例,:,某企业协力业体外协计划,外,协,计,划,制订,审核,决裁,项目,品名,番号,规格,生产月份,纳品总量,备注,计划外协,计划用量,计划库存,外,协,计,划,制订,审核,决裁,项目,品名,番号,规格,生产月份,纳品总量,备注,计划外协,计划用量,计划库存,实战案例,:,某企业协力业体外注计划,外,协,计,划,制订,审核,决裁,项目,品名,番号,规格,生产月份,纳品总量,备注,计划外协,计划用量,计划库存,外,协,计,划,制订,审核,决裁,项目,品名,番号,规格,生产月份,纳品总量,备注,计划外协,计划用量,计划库存,外协管理控制,外协管理运作,外协作业,决定适当价格,决定适当品质,决定适当纳期,决定适当数量,决定其他事项,决定管理品目,外注发料管理,标准物料表与物料损耗率的管理,.,依据物料损耗率及标准用量发料管理,.,领用,.,发料,.,及余料,.,不良品退还管理,.,企业相关规定制度执行,.,系统构筑管理,.,外协品验收,制订标准及验收管理规范并执行,.,外协品质管理规范,.,制度并执行,.,全数,.,抽样,.,免检的判定,.,允收,.,拒收,.,特采的把握处理,.,定期或不定期的外协厂商的品质检讨及辅导,.,其他管理品目,:,协力业体的往来帐目管理,.,专用,.,通用的设备,.,工夹具支援管理,.,容器管理,.,培训管理,.,先进理念及模式的导入,.,库存的本质,库存的内容,:,涵盖产品,.,物料,.,在制品,反映管理水平,.,库存的面纱,:“,救世主与坟墓”“有必要的坏事”,.,库存的坏处,:,管理浪费,.,资本僵化,.,呆,.,废料损失,.,掩盖,问题,.,消除企业的改善意愿,.,库存管理运作,库存与库存周转,彻底去除不必要的库存,计划性库存,缩短交货时间而设定,政策性购入,.,售后服务与应急,.,通用品,标准品的库存,预先储备生产等,.,非计划性库存,生产能力不均衡所致,.,没有用途的库存品,.,因管理不善而造成的库存,改善的重点,去除“不知不觉中积累起来的库存”,库存周转,库存周转定义,:,在一定时间内,产品,.,在制,品及原料的周转次数,.,库存周转的管理意义,:,“,让资本顺畅地流起来”,.,“,库存不等于投资”,.,“,快速周转是获利的条件”,.,库存周转率的计算方法,使用数量导入,库存周转率,=,使用数量,/,库存数量,使用金额导入,库存周转率,=,使用金额,/,库存金额,出库金额导入,库存周转率,=,出库金