绩效管理实践中的十大关系

*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2007,赛普版权（深圳），仅供新城房产内部使用,绩效管理实践中的十大关系,1,1.1,绩效管理的相关定义,绩效：是组织及个人依据企业开展需要主开工作取得的成效与结果，能够以准确客观的方法进行记录或评定；,绩效考核：为衡量部门或员工为实现企业目标或期望做出的努力和实现的目标而开展的信息收集、汇总和分析等方法及过程；,绩效管理：是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以鼓励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。,一、绩效管理浅析,2,1.2,企业绩效管理的架构：,企业使命和愿景,企业战略,目标与方案分解/绩效方案制定,绩效承诺,绩效方案实施/绩效风险预防,绩效考核,绩效,奖惩,年度经营目标和方案,绩效,沟通,绩效,改进,绩效考核只是绩效管理中的一个敏感的环节,一、绩效管理浅析,3,1.3,绩效考核与绩效管理的区别,事后评价,事先的沟通与承诺,关注于判断和评估,关注信息沟通与绩效提高,只出现在特定时期,伴随管理活动的全过程,管理过程中的局部环节,一个完整的管理过程,绩效考核,绩效管理,一、绩效管理浅析,4,2,绩效管理实践中的十大关系,:,理清如下十个常见关系对推动新城房产的绩效管理工作优化将至关重要。,2.1,组织绩效和员工绩效的关系,组织绩效,员工绩效,提供依据,归宿,企业资源配置的合理性,企业资源使用的有效性,企业成长性,员工行为合规化,人员与岗位的适配性,员工工作的效能性,员工开展的持续性,经营方案和管理提升方案：,目标制定分解,方案执行监督,方案调整纠偏,方案完成情况考核,员工行为标准考核,员工工作过程与结果考核,员工周边绩效考核,员工能力和技能考评,员工开展潜力考评,关注点,运用,方法,绩效管理已经不是一个人力资源管理系统下面的分支，而是公司运营管理不可缺少的管理功能，是每一个管理者的根本责任与义务。,5,1.8,中国企业绩效管理方法的演进,一、绩效管理浅析,大锅饭,无考核,计件,考核,承包制,考核,360,度,德能勤绩效廉考核,方案与任务,完成率考核,BSC+KPI,考核,EVA,考核,77 80 87 92 95 01 01 05,对公司财务标准化、透明化管理要求较高,对公司管理标准化要求较高,无视了企业根底设施建设和后备力量培养,考核本钱高，容易滋生“老好人现象,一切向钱看，导致组织失控、涸泽而渔现象发生,人事管理时代,人力资源管理时代,人力资源管理时代,静态管理 标准化管理 精细化管理 精益化管理,不能计件的就没法考,6,2,绩效管理实践中的十大关系,2.2 目标管理与绩效管理的关系：应按照业务逻辑直观清晰地分解各级机构和管理人员的绩效目标，以目标的合理性保障方案制定和任务设计的合理性。,公司战略和远景,适合战略的组织,部门,/,机构,使命,/,职责,岗位职责,月度目标,部门月度目标,员工月度目标,目标实施,月度绩效考核,指标分解,指标分解,年度目标,部门年度目标,岗位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,季度绩效小结,绩效兑现,公司级绩效,部门子分机构,级绩效,员工级绩效,7,2,绩效管理实践中的十大关系,2.3 方案管理与绩效管理的关系：对于房地产企业要高度保证绩效方案与房地产开发方案通常是跨年度的的高度一致，将房地产开发方案的各重要节点达成率落实于各公司/部门绩效方案，并在考核权重上占据统治性地位。,土地获取,9,月,10,月,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,策划,设计,采购,销售,入伙,工程,项目发展,工程设计,成本采购,工程建设,客户服务,营销推广,资金保障,物业管理,分项计划考核节点,项目考核节点,年度考核节点,示例,8,2,绩效管理实践中的十大关系,2.4 职能部门和业务部门在绩效管理中的关系：,职能部门行政、人事、财务管理部门：对企业根底资源配置的供给及时性、合理性承担责任，并对业务部门资源使用的合理性承担监督责任。,考核职能部门的四类核心指标：,a.资源到位及时率:如融资方案达成率、人员到位及时率,b.资源品质改善率：如人员年度考核优良率,c.资源获取本钱降低率：如万元薪酬利润率人均利润奉献率、财务费用控制率,d.资源保持能力：如核心岗位人员流失率,业务部门设计、工程、销售管理部门：对企业根底资源使用的有效性和产出数量、质量、交期承担责任：,考核业务部门的四类核心指标：,a.生产任务及时完成率:节点延误率,b.品质优良率：如客户评价满意率、分项工程一次验收合格率,c.资源使用合理性：本钱控制目标达成率,d.不良风险控制率：百万元产值重大平安事故率、百万元产值重大质量事故率、,9,2,绩效管理实践中的十大关系,2.5,绩效考核的主体与客体关系,理清考核主体和客体即站在谁的角度考核谁的问题，绩效管理体系应进一步当澄清如下主客体关系，要按照业务逻辑进行主动积极的绩效管理：,站在客户角度考企业：以市场开展趋势和客户对产品效劳品质诉求为导向进行绩效方案制定和考核，防止内部导向；,站在全局考局部：以公司经营方案和工程总体方案的进度、本钱控制、经营收益目标为标尺考核各部门/子分机构的工作；,站在一线考二线：站在工程开发的角度考总部部门主动支持和效劳奉献；,站在下游考上游：以工程开发价值链下游角色的满意度考核上游角色；,站在被效劳方考效劳方：以工程和员工对工作成果满意度为标尺进行考评。,总之，部门和子分机构的日常绩效管理工作必须及时表达对各开发工程的奉献，以对工程开发工作的支持的产品效劳质量、效劳及时性、效劳满意度作为核心评价指标。其他考核必须服从于工程绩效考核，而决不能冲淡这一核心主题。,10,2,绩效管理实践中的十大关系,2.6,业务部门与人事管理部门间的关系,企业中真正的绩效管理责任人是公司、工程和部门各级管理人员，绩效考核的首要目的是为完本钱部门的经营任务，而不是为了方案管理部门和人事管理部门做方案、做考核。只有各级业务部门成为绩效的主人，自觉承担起绩效规划、方案、监控、评价和改进的责任，绩效管理才能真正发挥应有的作用：,方案管理部门,组织制定公司业务绩效目标和绩效方案；,监控业务绩效方案执行情况；,发现绩效方案执行偏差，提出调整、改进措施；,监督调整、措施的执行情况。,各业务部门,负责根据公司目标和方案分解，结合部门工作方案制定绩效方案；,负责监控本部门的绩效实现情况；,对本部门内团队及个人的绩效实现情况进行主动考核和评价；,负责根据绩效考核结果开展绩效沟通和绩效改进活动；,主动优化绩效考核指标体系和考核方法。,人事管理部门,根据业务部门绩效考核结果，审核员工绩效考核结果；,根据既定方法计算各部门和员工考核得分；,根据绩效考核结果有针对性地开展人员选拔、配置、培训和晋升工作。,11,2,绩效管理实践中的十大关系,2.7,考核层级与考核周期的关系,职业行为考评：,基于,BPI,工作任务考核：,基于,KPI,目标方案考核：,PPI和部门建设,价值奉献考核：,基于BSC,管理层级,高管团队,部门,/,子分机构级管理人员,主管,/,工程师等,短期月度 中期月度/季度 长期年度/战略周期,考核周期,业务素质考评：,基于任职资格,经营管理素质考评：,基于胜任力,A,B,C,D,E,月考,季核,半,/,年度总评,12,2,绩效管理实践中的十大关系,2.8 业绩考核与人员考评的关系考核与员工鼓励的关系,绩效考核,业绩考核,人员考评,专业知识技能考评,述职,/,周边考评,根底素质考评,管理能力考评,经营目标考核,部门建设考核,职业行为考核,方案任务考核,广义的绩效考核,狭义的绩效考核,与岗位及,薪酬级别对应,与绩效工资对应,与年终奖金对应,业绩考核 客观性、及时性、准确性、均衡性、持续改进，强调价值诉求；,人员考评 全面性、开展性、谨慎性，带有一定的主观性，强调素质要求。,以,事,观,人,13,2,绩效管理实践中的十大关系,高层,中层,基层,任务考核,方案考核,奉献考核,10%,40%,50%,20%,40%,40%,70%,20%,10%,2.8 业绩考核与人员考评的关系考核结果与薪酬总额的对应关系,例如,14,2,绩效管理实践中的十大关系,2.9,考核指标与权重的关系,考核指标表达的绩效的维度，权重表达企业在不同时期的价值倾向、策略导向下对绩效的关注点和重要改进点。应尽量防止和预防中基层在考核指标权重上设置的偏差所导致的价值取向的扭曲。,数量,质量,本钱,工期,15,2,绩效管理实践中的十大关系,2.10 根本指标与衍生指标间的关系,根本指标表达当前业绩，衍生指标表达企业竞争性和均衡性要求，选择适当的衍生指标将推动企业资源利用率的提高和竞争力的提高。,根本指标,年度销售额,衍生指标,与销售费用相比,销售收入,/,费用比,与上年度销售额相比,销售额同比增长率,与市场容量相比,市场占有率,根本指标：主要用于评价当期的、执行性的、根底性活动便于及时发现问题、采取校正措施。,衍生指标：主要用于比照历史、宏观、竞争对手等，反映管理提示活动改善、绩效改进成果。,16,3 新城地产绩效体系的改进建议,3.1 强调年度绩效方案与年度经营方案的高度一致性,制定下年度集团及下属公司年度经营目标,各下属公司根据目标制定下年度经营计划和预算,质询,/,协商,/,修正各下属公司的经营计划及预算,批准集团及各下属公司各下年度经营计划及预算,季度,/,年度经营业绩考核及半年度经营计划,/,预算修订,9,月,10,月,11,月,12,月,季度,/,半年,集团及下属公司战略规划,（修订修订）,2,3,4,5,6,1,时间要求仅作参考,PDCA,循环,通过简化流程做到：,a.各级管理人员的绩效目标和本部门的绩效目标高度统一；,b.年度绩效制定与经营方案制定高度统一；,c.管理人员业绩考核与各周期业绩考核高度统一。,战略地图,平衡计分卡,价值树,分解年度,绩效目标,全面预算,管理,绩效承诺,例如,17,3 新城地产绩效体系的改进建议,3.2,根据不同层级人员设定不同的考核周期和考核方式,例如,18,3 新城地产绩效体系的改进建议,3.3,进一步梳理和优化绩效指标结构,例如,a.结合2021年年度经营方案和绩效方案制定对现有指标采用BSC+价值树法重新进行梳理，逐级明确KPI。,销售收入,其他收入,制造成本,生产数量,营销销售,费用,行政费用,折旧,库存,应付款,培训费,服务费,销售数量,价格,投资资本,回报率,利润,投资资本,营业收入,产品成本,费用,营运资金,固定资产,+,贸易收入,管理费用,+,x,b.对各项考核指标进行筛选优化，KPI应满足敏感度高、采集本钱低和可管理性好的要求。,重要性,可衡量性,4-,很重要,3-,较重要,2-,不太重要,1-,很不重要,1-,难以衡量,2-,较难衡量,3-,较易衡量,4-,容易衡量,关键指标,发展指标,监控指标,其他指标,19,3 新城地产绩效体系的改进建议,3.4 明确考核指标权重设置的原那么,a.上级可对下级绩效考核指标权重做强制约定和扣分原那么。如要求工程类部门和岗位“一、二级节点按时达成率在月度绩效考核中权重不得低于40%，每延误2天扣5%。,b.要求对已经出现预警或未按预期完成阶段性任务，加重考核权重，权重的设置原那么可按以下方法约定。,45%,KPI,10%,较重要,较不重要,正常,/,不易出问题,异常已出问题,20,3 新城地产绩效体系的改进建议,3.5 强制排序的方法改进建议一,建议将部门绩效考核等级的强制排序与公司季度,/,年度绩效达成情况强制挂钩，员工考核等级的强制排序与所在部门的季度,/,年度绩效达成情况强制相关。,公司绩效考核未到达A级时，各部门等级均不得超过A级，且到达A级的部门比例不得超过30%；公司绩效未到达B级时，各部门等级均不得超过B级，且到达B级的部门比例不得超过30%；公司年度绩效未到达C时，各部门等级均不得超过C级，且到达C的部门比例不得超过30%。