风险评估与危机管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,危机造成的逆转效应，任何服务体都必须正面迎对，避无所避，因为这是,0,和,100,的关键抉择。,揭开危机的序幕,(,一,),危机像潜在水面下的冰山（潜伏期，,Prodromal Crisis Stage,）,-,乍看不见，也触摸不到。,-,平时就是危机前的潜伏期。,当你显而易见，伸手可及时（爆发期，,Acute Crisis Stage,）,-,危机已经爆发，虽为时已迟，应尽量控制危机的速度、方向和久暂，防止扩大恶化。,揭开危机的序幕,(,二,),尽速收拾残局，自我分析、检讨，疗伤止痛,（,后遗症期,，,Chronic Crisis Stage,）,恢复期可能无限期延续，应尽速订定或修订危机,处理计划，危机处理计划可以缩短这个阶段的时间,。,揭开危机的序幕,(,三,),危机发生后阶段，是前三阶段的目标,（解决期，,Crisis Resolution Stage),-,危机并非由小而大，从轻变重，不是循序渐进，慎防此一危机引发另一危机的危机并发症,。,-,在现实生活里，一场危机的解决，常是另一场即将来临危机的预兆,(,祸不单行,),。,揭开危机的序幕,(,四,),*,“,成功在于转机，失败在于危机。,”,*,危机无法避免，从设定到达成目标的过程中危机重,重。,*,随时预防危机，先期侦测危机，及时处理危机，才是成功的基本关键,。,事件,价值,对企业有利的,成长机会,对企业不利的,衰退风险,时间,gain,和,pain,的转折点,揭开危机序幕,(,五,),从个人到事业体，无一是危机豁免体,（,crisis-free entity,）。,从确定性管理,（,certainty management,）,到结束管理,（,ceasing management,）,的不同阶段思维及模式。,危机管理的正确思维,危机管理,结束管理,确定性管理,（,certainty management,）,不确定性管理,风险管理,（,uncertainty management,）,（,risk management,）,（,crisis management,）,（,ceasing management,）,不同阶段思维及模式,什么是风险管理,(,一,),风险来源？,定义：为资产或负债价值的非预期性结果的波动性。,可能遭受的风险：可以区分为,企业,风险,2.,营业风险,3.,财务风险,1.,策略风险,市场风险,信用风险,流动性风险,作业风险,法令风险,自愿承担以创造竞争优势并增加股东价值之风险,(,产品市场、,技术、创新、,设计、营销,),风险定义,事,故,？,1.,发生的不确定性,2.,遭受损失的机率,3.,影响各项目标的,达成及影响程度,4.,影响未来组织策略营运、财务目标达成的不确定因素。,营业收入,营业成本,营业毛利,营业费用,营业利益,业外收支,税前损益,营所税,税后损益,研发费用,市场？,目标？,愿景？,流动资产,长期投资,固定资产,流动负债,长期负债,股,东,权,益,递延资产,股本,资金去路,？,资金来源,？,累积盈亏,负,债,IInv.,A/R,思考一下,管理中的风险形态有哪些？,风险,种类,1.,市場风险,2.,信用风险,3.,流动性风险,4.,作业风险,5.,营运风险,主因：,国内外经济因素变动,(1),汇率风险,(2),利率风险,(3),股东权益风险,(4),商品风险,市场供需,变动影响,外汇价格,货币升贬,利率变动,造成,债券,价格变动,股票价格,多空,波动,市场供需量,客户价值观,实务：每日出具,风险管理报表,(,执行例行控管、超限处理,),1.,市场风险,2.,信用风险,3.,流动性风险,4.,作业风险,5.,营运风险,交易对手,不愿意或无法履行,契约规定义务,1.,市場风险,2.,信用风险,3.,流动性风险,4.,作业风险,5.,营运风险,1,：因缺乏市场活动，无法以现行价格交易。,2,：因现金流量不足，被迫清算所持资产，,须将账面损失转换为已实现的损失。,1.,市场风险,2.,信用风险,3.,流动性风险,4.,作业风险,5.,营运风险,因,操作系统不足,管理失当,控制错误,诈欺或人为失误,等所导致的潜在损失,1.,市场风险,2.,信用风险,3.,流动性风险,4.,作业风险,5.,营运风险,有关目前,维持营运及服务量能的风险,(1),资源,(2),与利害相关人,(3),管理绩效与量能,(4),政策变革,财物,人力,信息,预算是否充足？,财管是否健全？,有无贪污舞弊？,实体资产损害？,偷窃？,员工能力？,技术？,人事管理？,支持决策？,隐私保护？,顾客、伙伴、媒体、主管机关意向？,辨识风险、资安防护、紧急应变、灾害复原力？,决策产生的风险目前组织所能处理的能量,风险管理体系架构：,一、建立执行背景体系：,1.,建立外部环境背景体系,2.,建立组织内部背景体系,3.,建立管理步骤,4.,发展评量标准,5.,定义分析对象,二、风险辨识：,(5W2H),1.,会发生什么状况？,2.,如何？为何？何处？何时发生？,三、风险分析：,1.,确认既有控制机制？,2.,评估发生机率？,3.,评估事件影响层面？,4.,评估风险等级？,四、风险评量：,1.,与基准比较？,2.,设定优先级？,五、风险处理：,1.,研拟可行对策？,2.,评估风险对策？,3.,选择风险对策？,4.,规划处理方案？,5.,执行处理计划？,七,、,沟,通,与,协,商,六,、,监,测,与,检,讨,接受？,Yes,No,风险管理体系决策：,一、主要议题,vs,危害确认,1.,分析结果,2.,国际议题,3.,法令限制,4.,已发生的事件或危机,二、经验法则：,1.,问题剖析？,2.,技术量测？,3.,评估？,4.,预测或推估？,三、经营议题：,1.,价值？,2.,公司治理？道德？,3.,策略优先次序？,4.,客户对风险接受度？,四、策略研拟：,1.,选择,/,机会？,5.,咨询？,2.,成本,/,效益？,6.,修订？,3.,资源？,7.,折衷,/,协商,4.,工具？,五、决策：,1.,策略建议？,2.,政经考虑？,3.,法令限制与遵从？,六、执行：,1.,沟通？,2.,管理？,3.,试行？,4.,追踪？,七、评估审查：,1.,效益,/,成效？,2.,改善方案？,3.,修订,/,调整,/,学习？,预防措施,风险处理的选项与可能方案？,处理风险,1.,放弃发展、出售某产品线,2.,禁止从事高风险交易活动,3.,专注本业禁止策略外事业,4.,重检策略方案重配资源,风险,控制策略,规避,停止,从事活动,降低,发生机会,减少冲击,降低,移转,接受,转嫁,降低损失,承受,现状损失,1.,审核和遵守计划、合约条件,2.,要求、规范、设计、检控过程,3.,投资和资产配置管理,4.,预防性保养、质量保证、标准管理,5.,研究、开发、监督、测试,6.,应变计划、合约安排、特别设计,7.,复原计划、结构防护、投资策画,1.,藉由保险降低发生损失,2.,藉由策略联盟分摊风险,3.,藉由各项金融操作所订风险,4.,藉由委外避免发生风险影响,5.,藉由合约条款限定发生损失,1.,接受现况，不采取其它行动,2.,重新商品及定价，考虑所承受风险,3.,藉由内部利润提拨基金、自我保险,4.,藉由委外避免发生风险影响,5.,藉由合约条款限定发生损失,风险评估,5,大步骤及工具,一、步骤,1,：基本资料收集。,二、步骤,2,：风险辨识。,三、步骤,3,：风险分析,四、步骤,4,：策略选用。,五、步骤,5,：风险提报。,5 Steps,风险管理,PDCA,的推动流程,高阶主管：承诺支持,1.,研订风险管理策略,2.,召开起始会议,3.,建立资源,风险管理：规划推动,1.,建立部门风险图像,2.,初期审查,3.,建立目标与方案,4.,建立鉴别,/,分析,/,评估,/,控制的规范,管理主管：审查强化,1.,持续的管理循环与学习,2.,维持与强化支持文化与环境,检查与矫正措施：,1.,监督与绩效量测,2.,不符合、矫正、预防措施,3.,演练,/,测试,/,维持,/,纪录,4.,风险管理系统稽核,实施与运作：,1.,建立组织架构与权责,2.,建立部门能力与沟通,3.,建立共通的语言与程序,4.,管理系统文件化与作业管制,5.,建立控制与预防实务,6.,紧急事件准备与应变,7.,危机管理,8.,业务复原与延续,P,：,plan,D,：,do,C,：,control,check,A,：,action,analyze,持续改善,风险管理执行,7,步骤。,步骤,1,：,准备阶段,步骤,2,：,风险管理,初期审查阶段,步骤,3,：,风险管理架构,规划阶段,步骤,4,：,管理等级,档制定阶段,步骤,5,：,执行阶段,步骤,6,：,检讨改善阶段,步骤,7,：,持续改善阶段,1.,高阶主管的承诺与授权,2.,成立推行小组,3.,投入资源指派代表,4.,风险管理倡导,1.,拟定先期风险审查计划,2.,推行小组能力训练,3.,全员认知训练,4.,执行初期风险审查工作,1.,策略选择,2.,订定目标及方案,3.,订定文件纲目,4.,建立系统架构,5.,建立鉴别,/,分析,/,评估,/,控制规范,1.,系统文件标准化,2.,整合不同风险等级,1.,依规划内容及档执行,1.,风险管理系统稽核,2.,管理内部审查,/,稽核,3.,委托公正第,3,者进行管理,/,稽核,1.,管理阶层风险管理审查,2.,拟定改善方针与持续改善,什么是危机？,生死成败的紧要关头、危险之所由发生者。,为单位或团体因天灾或人祸所产生影响形象，甚至生存发展的危,险。,是一种威胁基本生存或产生重大改变的形势。,危机发生时，形势常往无法预料的方向发展，决策者要作出反,应，时间非常有限，信息非常匮乏，如果下错决策，将一发不可收拾。,危机管理是最吊诡的管理：既要防堵它不发生，又要随时准备它,会发生；发生了以后，不但要减少它的损害，又要能走出新局，创造效益。,什么是危机管理？,所谓,危机管理,就是组织调动各种可利用的资源,通过监测、预警、预控、应急处理、评估、恢复等各种措施,防止可能发生的危机,处理已经发生的危机。或者说,危机管理就是运用危机管理理论的基本原理和方法,科学地处理组织潜在的或现存的危机。,企业危机管理能力检测,如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统?,公司有什么样的应急反应计划?,公司有什么内部问题或弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害?,如果出现危机,谁将是公司对外发言人?,如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？,公司如何跟管理队伍和员工沟通?,公司的竞争对手在过去几年有什么危机被,“,曝光,”,危机管理中的四个关键词,早：早发现，早预防,快：快速反应,诚：真诚坦率,恒：时刻警惕，长久执行,一、企业文化危机,二、社会责任危机,三、诚信危机,四、企业家素质危机,五、群体决策失误危机,六、组织管理危机,七、创新危机,八、资源危机,九、风险不确定性危机,十、信息危机,企业危机表现形式,请记住：,成功永远属于过去，,昔日的成功不能代替未来的辉煌。,危机管理,危机处理,严重性,透过预防与准备,来降低危机的严重性,透过正确反应,来避免危机严重性的扩大,突发性,透过预防与准备,来减少危机的突发性,透过快速反应,来因应危机的突发性,急迫性,透过预防与准备,来减少危机的急迫性,透过快速反应,来因应危机的急迫性,延伸性,透过预防与准备,来降低危机的延伸性,透过正确反应,来因应危机的延伸性,功效性,降低或减少,只能避免事态扩大,危机管理与危机处理,处理危机事件的策略与基本原则,3,大决策？,6,大处理策略？,6,大处理原则？,01.,无私心,02.,不逃避,03.,遵守法令,04.,弹性应变,05.,坚守原则,06.,同情关怀,顺应时势，主动求变,逐步改造，缓慢应变,一意孤行，抗拒变局,1.,回避？,2.,预防、抑减？,3.,中和？,4.,保留、承担？,5.,分散？,6