房地产项目计划管理ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,计划管理,扎体系 明标准 顺形势 提价值,PMO,秋季例会,旭辉集团,PMO,办公室,承,上,PMO,经营,“,驾驶舱,”,利润,管理,经营,目标,项目,管理,“,大运营,”,开发价值链,专业业务,启下,项,目快周转,4,个月,8,个月,3,库存,2,个月,【,开,工,】,【,开,盘,】,首开取证库存,30%,建,造取证量,3,个月,经营性现金流回正周期,12,个月,“,4832,”,能力！,资金占,用,现金,流回正,项目运营管理体系在于保障战略匹配、组织有效、流程可行、有效落地、高效决策，且通常为多重目标组合、随时监控,/,调整计划、及时调整经营航向，,“,管一年，看三年,”,，调整项目开发节奏，保证业绩持续稳定增长,.,3,项机制,3,个会议,3,级计划,3,层组织,集团事业部项目,荣誉排名,问责机制,经济奖惩,横向,2,会,+,纵向,1,会,重大节点（集团）,里程碑节点（事业部）,主项计划（项目）,“,3-3-3-3,”,项目运营管理体系,战略,组织,流程,决策,计划,监控,评价,目标,启下,项目运营管理体系,计划管理与快周转,快周转,计,划管理,实现,节,奏,效率,能力,项目开发全过程,项目获取,项目策划,方案设计,示范,区打造,项目开发施工,产品交付,项目销售,16,年项目计划管理,怎么样？,效率,节奏,城市,兵棋推演城市目标,16,年实现最快项目开盘工期,重庆,“,7,”,“,10.1,”,天津,“,8,”,“,9.7,”,上海,“,8,”,无新盘,沈阳,“,7,”,“,7.7,”,合肥,“,6,”,“,5.6,”,杭州,“,8,”,“,7.2,”,北京,8,个月（刚需）,11-13,个月（商办）,“,15.8,”,长沙,“,7,”,无新盘,武汉,保,9,争,8,破,7,“,13.1,”,苏州,保,8,、争,7,、破,6,“,9.4,”,南京,“,8,”,“,11.8,”,备注：数据统计截止,10,月,15,日，扣除春节影响,16,年兵棋推演目标，,3,个城市实现推演目标！,16,年项目计划管,理,1,）效率,破,“,6,”,目标实现！,合肥事业部,陶冲湖项目,拿地开盘,5.6,个月,朗,香书院项,目,拿,地开,盘,6.0,个,月,备注：以上工期仅扣除春节施工影响,16,年项目计划管,理,1,）效率,案例,“,合肥破六项目案例分享,”,标准工期,2016,年首开项目,实际,工期,0.5,3.5,7.7,8.9,方案批复,定位,示范区开放,开盘,1.0,5.7,10.6,11.5,方案批复,定位,示范区开放,开盘,15,年首开效率实,际,工期,1.0,5.7,9.2,11.1,16,年项目计划管,理,1,）效率,1,、定位及方案批复效率仍迟缓，与,15,年开盘项目持平,2,、样板示范区开放效率有所下降，较,15,年开盘项目水平下降,0.7,个,月；,3,、拿地到开盘周期有所下降，较,15,年开盘项目水平下降,0.4,个月；,红旗版工期,2016,年首开项目,-,投前与投后,实际,工期,0.43,3.9,7.9,9.7,方案批复,定位,示范区开放,开盘,1.0,5.7,10.6,11.5,方案批复,定位,示范区开放,开盘,1,、拿地时运营计划排布比较激进；,2,、拿地后还原项目真实面目,16,年项目计划管,理,1,）效率,16,年项目计划管,理,2,）,节奏,城市,项目,开盘时间,合肥,陶冲湖别院,2016/7/17,合肥,朗香书院,2016/7/23,合肥,铂悦,庐州府,2016/8/6,浙江,时代城,2016/6/24,苏南,壹号院,2016/4/10,沈阳,旭辉锦堂,2016/7/23,重庆,江山樾,2016/5/28,南京,铂悅金陵,2016/6/25,苏州,铂悦犀湖,2016/7/30,南京,铂悦秦淮,2016/10/19,武汉,钰龙半岛,2016/10/13,北京,七号院,2016/10/15,北京,26,街区,2016/6/30,天津,陆号院,2016/10/22,沈阳,峰尚,2016/10/30,北京,一合相,2016/10/31,杭州,粮食仓库,2016/12/28,下半,年开盘,12,个,上半年开盘,5,个,下半年开盘项目占七成！,第,四季度开盘项目占四成！,16,年项目计划管,理,2,）,节奏,竣,备交付项目集中在,6,月份及,12,月份！,已实现结转,26,个,16,年竣工数,12,个,16,年项目计划管,理,效率：整体未提升！,节奏：还是不均衡,！,项目计划管理,维,度：项目全周期过程管控,三分管理：分级 分阶段,分职能,招,商业态规划确认,主,力店合同签订及一般商户合同签订,30%,以上,一,般商户合同签订,50%,一,般商户合同签订,80%,商,业接管,大,于,2000,平米店铺及主力店进场装修,商业开业,项,目获取,前,期决策,规,划设计,示范,区打造,工,程施工,产品交付,拿,地排布计划,项,目交底,项目定位,会,战略规划,会,项目目标版确定,跟投方案完成审,批,方,案批,复,样板区开,工,样板区开,放,施,工,证,预售证,开,发贷,商业,开,工,达预售条件,主体结构封顶,完成外立面落,架,精装修,竣,工备,案,验收,开盘销售,交,付,证,大,产证,报,批报建,项目销售,开,发贷,招采,总包,项目计划管理,项,目获取,拿,地排布计划,项目交底,1,、激进型,/,乌龟型,2,、经济指标面积,/,成本,/,进度,/,某事业部项目,拿,地排布相当于项目模拟演练！,现,状：拿地阶段计划排布不合理,某事业部项目,案例,案例,项目计划管理,项,目获取,拿,地排布计划,项目交底,要求：拿地排计划，,6,个一定要,“,明白,”,总,图,经,济指标,标准工期,地,块现状,政,策基本,摸底,营销策略,样板区,规划,项目计划管理,项,目获取,拿,地排布计划,项目交底,合,作项目交底,合作协议交底,项,目费用,-,营销费用、管理费用、成本费用比例确定,资,金支付：关注投入和回款,清,算：重点关注清算时点,前期营销,-,项目定位、方案、价格、营销动作,“,三会职责要求,”,计,划节点、营销价格、成本变化的控制,派,驻人员职责、要求、档案、资料,信,息月报披露要,求,项目计划管理,前,期决策,项目定位,会,战略规划,会,项目目标版确定,跟投方案完成审,批,“,两会,”,顺利召开！,不光,是组织者，更多是参与者！,案例,项目计划管理,前,期决策,项目定位,会,战略规划,会,项目目标版确定,跟投方案完成审,批,项,目目标版确定,定什么！怎么定！口径！,现,状：分,期把控弱,案例,1,、无专项交圈机制，分期调整随意,2,、分期与标段互相混合,3,、分期与后期验收规划不匹配,项目计划管理,前,期决策,项目定位,会,战略规划,会,项目目标版确定,跟投方案完成审,批,要求：强分期把控,+,分期专题会,项目计划管理,前,期决策,“,利润或现金流导向,”,原则,“,规模适当,”,原则,“,资金使用最大化,”,原则,“,合理税务筹划,”,原则,“,营销策略,”,原则,“,产品合理搭配,”,原则,“,利于规划验收、交付结转,”,原则,项目计划管理,规,划设计,方,案批,复,施,工,证,预售证,报批报建,影响报批报建的因素,政府政策影,响：政府调控、限价。,合作方影,响：收并购、合作边界不清晰、合作方遗留问题、国企施工总包公开招标。,规,划技术条,件影,响：报规面积、技术规范。,公,司内部需求与政府需求之间的差异。,政,府领导政绩、个人喜好。,项目计划管理,规,划设计,方,案批,复,施,工,证,预售证,报批报建,案例,无法上半年抢收，立冬入市很无奈！,项目计划管理,规,划设计,方,案批,复,施,工,证,预售证,报批报建,案例,牺,牲上半年开盘目标，保证开盘价,格！,项目计划管理,规,划设计,方,案批,复,施,工,证,预售证,报批报建,合作方国资,，施工总包招标必须公开招标，周期拉长，影响施工证,合,作协议规划边界,未搞清楚，导致拆迁、补地价等等问题,合作,方不配合,，前期推不动！,案例,项目计划管理,规,划设计,方,案批,复,施,工,证,预售证,报批报建,k10,的三幢高层调成了阶梯状，,面积及货值指标,压,在,K9,和,K7,领导,个人喜好,开盘延后,5,个月！,案例,项目计划管理,规,划设计,方,案批,复,施,工,证,预售证,报批报建,规划条件,案例,项目计划管理,规,划设计,方,案批,复,施,工,证,预售证,报批报建,预测,面积,&,实测,面积,补差及赔偿 业主：,5000,万左右,！利润下降！,实测建筑面积,预测建筑面积。未超出,-3%,的建筑面积约为：,1900,平方米。退还业主补差金额约为：,3000,万，超出,-3%,的建筑面积约为：,700,平方米，需双倍赔偿，退还业主补差金额约为：,2000,万。,案例,项目计划管理,规,划设计,方,案批,复,施,工,证,预售证,报批报建,一图指导,一套系统的报建流程总图（已进入城区、目标城区）,三案例库,1,、以往项目出现过的报建案例总结,2,、其他公司报建案例分享,两表支撑,表一：报批报建工作指南表,表二：报建细化专项计划表（关键点）,四广播,1,、政策动态,2,、技术规范变化,要求方向,框架,项目计划管理,开,发贷,前,期融资,开,发贷,关注,点：,1,、融资额度,2,、放款时间,3,、实际放款额度,4,、还款时间,项目计划管理,示范,区打造,工,程施工,样板区开,工,样板区开,放,开,工,达预售条件,主体结构封顶,完成外立面落,架,精装修,竣,工备,案,验收,现状：专,项计划失,守,开工管控放任,示范区展示延后,工程抢工能力弱,政府停工等影响,项目计划管理,示范,区打造,工,程施工,样板区开,工,样板区开,放,开,工,达预售条件,主体结构封顶,完成外立面落,架,精装修,竣,工备,案,验收,案例,案例,项目计划管理,示范,区打造,工,程施工,样板区开,工,样板区开,放,开,工,达预售条件,主体结构封顶,完成外立面落,架,精装修,竣,工备,案,验收,要求：抓专项计划，保关键节点,项目计划管理,示范,区打造,工,程施工,样板区开,工,样板区开,放,开,工,达预售条件,主体结构封顶,完成外立面落,架,精装修,竣,工备,案,验收,要求,：控开工，弹性供,项目计划管理,示范,区打造,工,程施工,样板区开,工,样板区开,放,开,工,达预售条件,主体结构封顶,完成外立面落,架,精装修,竣,工备,案,验收,要求,：控开工，弹性供,三表,一表,销售计划表,流,量控制表,销,售去化表,供应计划表,开,工申请单,项目计划管理,开盘销售,项目销售,把控：货值定调价,开盘前专项计划（销售合同、营销说辞等等）,案例,项目计划管理,产品交付,交,付,证,大,产证,关注,点：,1,、交付时间、交付条件,2,、验收风险,3,、交付证取得必备条件,4,、大产证取得必备条件,5,、交付满意度,6,、复盘,防索赔！,风险把控及辨别意识不够,开盘时间延期,5,个月,！,三,个不能,不能看合作方是本土企业就不防范证照风险,不,能只关注规划局领导而不管下级办事人员,不,能用人不当，耽误报批报建，延迟开盘,案例分享,:,收并购项目运营关注点及项目报批报建问题,项目计划管理,案例,项目计划管理,招,商业态规划确认,主,力店合同签订及一般商户合同签订,30%,以上,一,般商户合同签订,50%,一,般商户合同签订,80%,商,业接管,大,于,2000,平米店铺及主力店进场装修,商业开业,商业,指标,定位,产品线,租金测算、,成本控制,招商运营,开业,韩赟总分享,项目计划管理,总,结,:,1,、想的多,-,全周期过程把控,2,、懂的全,-,业务逻辑清楚,+,专业知识支撑,3,、看的清,-,分级把控、风险判别,4,、会的多,-,制度工具,17,计划管,理,与,快,周,转管控方向,1,、体系,优,化、制度明确、工具搭建,强过程管