组织环境概论课件

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Copyright 2009 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,2-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Copyright 2009 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,2-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Copyright 2009 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,2-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Copyright 2009 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,2-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Copyright 2009 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,第十讲 组织环境,点睛,不熟悉环境的管理，宛如：盲人骑瞎马，夜半临深潭。,世界上根本不存在适用于一切情况的管理的“最好方式”，管理的形式和方法必须根据组织的内外部情况来灵活选用。因此，组织的内外部情况就成了对管理者的一种约束力量。,-,权变理论,的观点,组织的内外部情况统称为环境，并分为外部环境和内部环境,管理环境的构成,政 治 因 素,社 会 因 素,技 术 因 素,经 济 因 素,政府,竞争者,供应商,社会团体,顾客,管理者,组织文化,经营条件,【案例】,迪斯尼败走巴黎,1984年美国沃特,迪斯尼集团提出跨国经营的战略目标，首选开设东京迪斯尼乐园。由于是第一次在国外开设迪斯尼乐园，经验少、风险高，因此决定采用不投资、不参股，只向日方,转让技术,的方式，收取技术转让费和管理服务费，由日方的,东方地产公司,投资建造和经营，结果是意想不到的成功。当年游客达1000万人次，突破了预计指标，到1990年游客已经达到每年1400万人次，超过美国加州的迪斯尼游客人数。,东京迪斯尼乐园的成功，增强了沃特迪斯尼集团的信心。但技术转让方式风险低，利润却有限。除去开办时的咨询费外，仅限门票收入的10%和国内商品销售额的5%。于是1992年开办第二个巴黎迪斯尼乐园时采取了,股份合资,的方式，投资18亿美元在巴黎郊外开办了占地4500公顷的大型游乐场。奇怪的是，巴黎迪斯尼乐园第一年的游客人数大大低于预计指标，当年亏损9亿美元，迫使巴黎迪斯尼关闭了一所附设旅馆，解雇了950名雇员，全面推迟了二期工程的开发。巴黎迪斯尼的股票价格从164法郎跌到68法郎，欧洲舆论界戏称巴黎迪斯尼是“欧洲倒霉地”。,一、管理环境的含义,存在于内部和外部的影响组织绩效的,各种因素的总和,二、管理环境的分类,宏观环境（一般环境）,外部环境 中观环境,微观环境（特殊环境、任务环境）,内部环境,组织资源,组织文化,管理环境,第一节 组织环境含义及分类,政治环境,经济环境,社会,环境,技术环境,自然,环境,（一）,宏观环境（一般环境）因素,宏观环境分析工具,-,PEST,模型,企业,（Technology）,技术,国家研发支出,行业研发支出,科技研究重点,专利保护,新产品,新技术的商品化,政治,（Politics）,政治制度、体制,政府的稳定性,特殊经济政策,国际政治,外贸立法,就业立法,GDP,的变化,利率,货币供给,通货膨胀率,工资,/,物价控制,可支配收入,行业需求,市场需求,经济,（Economic）,生活方式,就业预期,保护消费者运动,结婚率,人口增长率,人口迁移,文化及亚文化,（Society）,社会,R,案例：中医药工业的,P,EST,分析,政治与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（,OTC,）的管理制度。,新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。,我国加入,WTO,，中成药产品的出口形势发生变化。,医药工业的,P,ES,T,分析,经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。,我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人以科学的眼光看待药品和保健品。,人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,技术环境,各种新型的萃取技术可能在制药领域得到广泛的应用。,生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,医药工业的,PES,T,分析,1,、政治法律环境,政治因素指社会政治形势和各种政治因素所构成的对组织的影响因素，如国家,政局的总体稳定性、国际关系、重大国际事件,的发生和发展等，如越南排华事件，中俄天然气,法律与政治密切相关，但更细致、具体。在各个国家，许多公司都必须应付法律方面的问题，如企业法、商标法,政治环境对一般组织的影响主要表现在国际关系、,地区政局的稳定性,和,政府对各类组织或活动的态度,上,哈默的生财之道,19,世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护,传统家庭,为己任的妇女。,1919,年美国国会通过宪法第,18,号修正案，也就是,全国,禁酒令,，规定自次年起正式生效。,美国大组织家哈默,1931,年从苏联到美国时，正是富克兰林,罗斯福竞选总统的时候。哈默深入研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除,全国禁酒令,。,【,小案例,】,哈默认为，一旦罗斯福新政得势，,1920,年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌,总统大权和废除禁酒令,的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。,【,小案例,】,2003,年,刘永行,的东方希望集团与黄河铝电集团、美国的杰德金属公司和先锋投资公司四家联合出资,46,亿元在河南三门峡市上马了,105,万吨氧化铝项目，但同年底政府采取了防止经济过热的宏观调控,政策,，氧化铝属于调控中的重中之重，该项目不得不中途停工，各方因此蒙受巨大损失。,【,小案例,】,2,、经济环境,是指构成企业生存和发展的社会经济状况即国家的经济政策，包括,经济体制,宏观经济政策,社会,经济结构,生产力,布局,区域经济发展水平等,衡量这些因素的经济指标有：,国民生产总值、,价格指数、消费模式、,居民可支配收入、,利率、,汇率等国家货币,和财政政策。,3,、社会环境,社会文化环境指人们在一定的社会环境中成长和生活，久而久之所形成的某种特定的,信仰、价值观和生活准则,各国的社会与文化对于企业的影响不尽相同。社会与文化要素十分重要，包括以下几点：,1.,这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？,2.,语言障碍是否会影响产品的市场推广？,3.,消费者有多少空闲时间？,4.,这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？,5.,这个国家的男人和女人的角色分别是什么？,在印度，牛被奉为神圣的动物，只要是有点信仰的当地人都会对牛尊敬有加。所以在印度的麦当劳店里，比如巨无霸之类的牛肉汉堡原料会变成鸡肉或者羊肉。有机会去印度旅游的朋友可以到当地麦当劳店品尝与众不同的“巨无霸鸡肉堡”,。,麦当劳在印度,这是一个喜欢吃鱼的国家，所以当地的麦当劳就有一道专门的,McLaks(,一种烤鱼三明治,),。,麦当劳在挪威,德国的什么饮食最有名呢？当然是啤酒！所以在德国麦当劳店里，居然可以买到啤酒。,麦当劳在德国,R,4,、技术环境,技术因素指科技水平的提高、新工艺和新技术的发明和应用等所构成的因素。,不同的技术和技术过程，要求有不同的,管理方式和方法,，技术的发展也改变着管理活动的进行。,例如：计算机、网络、手机、数码等,5,、自然环境,自然因素包括组织所在地区的位置、气候条件、资源状况等。,地理位置,决定可能获得的交通运输条件、通信条件、人力资源条件、政策优惠条件等，从而影响组织的生产经营成本、人员素质、信息获取、社会负担等；,气候条件,等对那些受气候影响较大的组织（如旅游、空调等）尤为很总要；,自然资源,（如矿藏、水资源等）的数量和质量影响某国,/,地区的组织经营活动；,1973,年中东石油危机之后，丰田汽车以“您是花,30,万美元买一辆奔驰汽车，还是花,10,万美元买一辆丰田汽车，并且每年比奔驰节约汽油三分之一？”为标语，成功应对石油危机，获得了汽车大战的胜利。,【,小案例,】,替代品,产业竞争对手,现有企业间竞争,买方,潜在进入者,供应商,潜在进入者的威胁,供应商讨价还价的能力,买方讨价还 价的能力,替代品的威胁,波特的行业或产业结构分析法,五种力量模型,（,fiveforce model,）,（二,),中观环境（行业或产业环境）,1,、行业内竞争者现在的竞争能力,主要竞争对手的数量、它们分别具有的竞争优势或劣势，彼此的力量对比；,本产业的产品特征、市场特征、供给与需求弹性等；,竞争对手可能要采取的竞争方式与手段；,2,、供应商的议价实力,供方所属行业的竞争结构特征,供方产品有无替代品,供方提供的产品或服务是否是现有企业的主要投入要素,3,、买方的议价能力,对买方的议价实力有利，且造成现有竞争企业较大压力的情况：,买方购买的产品与劳力批量很大，集中性很强,买方企业在其相关产业中的垄断地位很高,买方充分掌握现有企业的生产成本资料以及市场供求关系与有关价格的信息,买方的利润率较低，在与现有企业讨价还价中的让步空间较少,4,、新进入者的威胁,这一威胁的大小与该行业的“进入障碍”有关，进入障碍的高低，取决于下列因素：,资金需求与风险大小,产品的差异化与品牌效应,销售渠道成本,其他因素,导入案例：COMPAQ公司的战略转变,康柏电脑公司的创建人罗德,.,凯宁自,1981-1991,年一直担任该公司的,CEO,凯宁认为电脑公司的最大优势是满足用户的需求。,20,世纪,80,年代,这些用户多是些大的商业企业，凯宁认为商业用户需要的是高质量的、功能强大的电脑和卓越的售后服务，他还相信商业用户愿意为提供这样服务的公司出高价。凯宁对电脑市场的把握在几年内成效显著，截至,90,年，康柏电脑公司销售额已增加到,36,亿美元，成为世界上第三大电脑商，位于,IBM,、苹果电脑公司之后。,为了吸引客户，康柏电脑公司给自己的定位是：利用前沿技术制造先进的电脑，在研发领域投入大量的资金，坚持康柏电脑的高质量特色，即使是以高成本为代价。康柏电脑公司,1985,年安装了因特尔的,386,电