第2章工作分析课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2011,年,4,月版,Chapter 2,工作分析,1,-,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工作分析,Job Analysis and Job Evaluation,第二章,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书并没有包括清扫的条文。车间主任找来一名效劳工来做清扫工作,但效劳工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种效劳工是分配到车间来做杂务的临时工。效劳工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、效劳工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。效劳工的工作说明书规定：效劳工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时效劳，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。,案例,案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,第一节,工作分析的目的与作用,第二节,工作分析的工具与方法,对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,一、工作分析的概念,二、工作分析的根本问题,1、两个最根本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别,岗位设置的目的,岗位的工作内容、任务和职责,岗位的主要工作权利,岗位需要的工作条件,岗位与其他岗位的关系,岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求,在某一领域的工作经验,必须具备的基本能力,必须接受的培训项目培训时间,年龄和性别要求,性格和性向要求,2,、工作分析的其余三个问题,第三个问题,谁最适合这个工作？,第四个问题,谁来做岗位分析？,第五个问题,何时做岗位分析？,新组织投入运行时；,战略调整、业务发展时；,工作内容与性质发生变化时；,兼并、扩充、增加生产线时；,改变编制，重新定岗定员时；,引进新设备、工艺、技术时；,建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总,体策划和审定；,主管人员结合企业实践，,参与或组织人员编写；,在岗员工结合个人实践提,供经验资料；,人力资源部门做出规范、,完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先；,哪些专业可以优先；,怎样的资格可以优先；,有过哪些培训可以优先；,1、优化整合资源，为组织带来效益 工作再设计,2、工作分析是人力资源管理的基石,1岗位分析的两大组成局部,岗位工作说明和岗位工作标准,2岗位分析是许多人力资源管理实践的根底准备图21,三、工作分析的意义,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。,任务：为到达某一明确目的所从事的一系列活动。,职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。,职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。,职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。,职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。,工作族职系：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。,职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。,职组：工作性质相近的假设干职系综合而成为职组。,职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。,职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,四、,工作分析中的术语,例如,五、岗位分析的程序,反 馈,准备阶段,计划阶段,调查阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段,访 谈,问 卷,修正,第二节,工作分析的工具与方法,一、工作分析的工具,职务说明书,根本资料,1职务名称；2直接上级职位；3所属部门；,4工资等级；5工资水平；6所辖人员；,7定员人数；8工作性质。,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,二、工作分析方法,观察法,面谈法,写实法职务调查表法、工作日志法、核对法,工作实践法,典型事例法,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以,及岗位 的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或,危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少，,容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第,一手信息；了解员工需求及满意,度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点；,行为被观察和衡量；确定行为的,利益和作用；获得资料,使用范围小；整理信息工作量,大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易,观察到一些突发事件；不适用,于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完,整把握,可能导致调查结果的偏差；不,能准确地描述他们的工作任务,员工在面谈中可能夸大其工作,任务和重要性；比较费时,有助于了解岗位比较客观的信息；,能澄清某些疑问；能直观得到岗,位要求的个人资格,方法,优点,缺点,重“硬工作，轻软工作,重“份内工作，轻协调合作,重“硬技能，轻软技能,创造性沟通,人际技能,团队精神与合作能力,顾客至上,情绪稳定,可以采用结构性问题解决：如在解决与同事有争议的问题时，你最满意的一次是什么事件？你怎样做的？结果如何？,三、工作分析常见问题,END,案例,案例分析,工作分析是否能这样进行,联想的岗位评估,管理方程职务设计要合情合理,以工作分析“瘦身,工作再设计,任何职务都具有技能多样性、任务同一性和任务重要性的三个根本特征。,库克创造力曲线曲线,工作再设计的方法,职务深化,职务轮换,职务反响,库克创造力曲线,设计,2,1,4,6,8,11,10,3,5,7,9,12,薪等,骨干层,IT,技术,工程技术,工艺技术,销售,物资采购,专项管理,操作工,质量管理,研发,营销支持,营销,专项研究,安全管理,人力资源,财务金融,执行,管理,技工,计划统计,经营,市场类,作业类,技术类,基础层,中坚层,核心层,专业类,管理类,职类,职种,职 层,职类,职层,职等,管理类,专业类,市场类,技术类,作业类,核心层,12,11,10,董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产业企业正（副）总经理,资深职员,中坚层,9,8,7,6,企业公司总部各职能部长、副部长、各成员企业总经理各区域办事处主任、产业企业各部门经理等,资深职员,资深职员,高级职员,高级职员,资深职员,资深职员,高级职员,高级职员,高级职员,高级职员,高级职员,高级职员,骨干层,5,4,执行层管理者,执行层管理者,一级职员,二级职员,一级职员,二级职员,一级职员,二级职员,一级技工,一级技工,基础层,3,2,1,三级职员,三级职员,四级职员,三级职员,三级职员,四级职员,三级职员,三级职员,三级职员,二级技工,二级技工,三级技工,某企业任职角色划分表,BACK,职务说明书例如,职务说明书例如,表,2,1,岗位分析带来的效益,增加高附加值的工作（加）,减少低效益的工作（减）,创造整体性合成效应的工作（乘）,利用外部资源提高效益的工作（除）,采用具有竞争力的先进方法,强化有效的工作培训，改进工作质量,提高整体生产力，争取扩大市场顾客群,去掉不合理工作，删除不必要工序,清理重复工作,合并同性质工作，降低资源消耗,从大局出发改善主题工作系统，减少并防止内部阻力，创造合成的经营效益。,尽量利用供应商、社会机构和客户共同分担企业的相关任务或风险，提高企业经营效益,BACK,图21 岗位分析的根底地位,人力资源规划,劳动关系,BACK,岗位分析,岗位说明,岗位规范,位,置,职,务,任,务,责,任,权,力,知,识,能,力,经,验,技,能,专,业,招聘甄选,优化配置,晋升降级,岗位评价,绩效考核,培训需求,薪酬福利,安全健康,岗位说明,岗位说明又称工作说明或描述、职位务描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为,1让员工了解工作概要；,2建立工作程序和工作标准；,3说明工作任务、责任与职权；,4为员工聘用、考核、培训等提供依据。,图23岗位说明的根本内容,基,本,内,容,工作识别,工作编号,工作概要,工作关系,工作职责,工作条件,与工作环境,工作身份,工作名称,工作活动内容,工作权限,工作结果,所属工作部门,直接上级职位,工作等级,工资水平,所辖人数,定员人数,工作地点,工作时间,工作产所 工作环境危,职业病 工作时间,工作均衡性 工作环境舒适程度,表,2,2,销售部经理职务描述,职务名称：销售部经理 所属部门：销售部,职务代码：XL-,直接上级职务：营销副总经理,工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品,工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属,工作责任：,1、对外沟通、展示、讲演,2、配合技术人员进行售前技术咨询,3、作实施方案建议书,4、进行商务谈判,5、监督售后技术支持效劳,6、对销售部进行管理,衡量标准：,1、本人的销售业绩,2、本部门的销售业绩,工作难点：提高销售业绩,工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,实例一,岗位标准,岗位标准又称工作标准或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括：,1一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。,2管理岗位工作标准内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。,3员工岗位工作标准要求：应知、应会、工作实例。,表,2,4,招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部,职务代码：XL-HR-021 工资等级：913,直接上级职务：人力资源部经理,一、知识和技能要求,1、学历要求：本科及以上,2、工作经验：3年以上大型企业工作经验,3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上,4、英文水平：到达国家四级水平,5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列,二、特殊才能要求,1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解容许聘者提出的各种问题,2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感,3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理,4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条,三、综合素质,1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密,2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务,3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况,四、其他要求,1、能够随时出差,2、假期一般不超过一个月,实例二,BACK,