张建国讲华为人力资源管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2005,中国大学生最佳雇主颁奖典礼,直面著名企业,发掘人力资源管理的思想与智慧,帮助中国企业健康、快速地发展,一、著名企业人力资源管理体系,二、著名企业人才招聘策略,三、著名企业薪酬与激励策略,四、著名企业绩效管理体系,五、著名企业人才培养体系,1、人力资源管理的基本目的,建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖,而出的机制,中国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生,长的沃土和春雨、和绚的阳光,.,人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子,发芽、生根、开花、结果,华为人力资源规划体系,2、人力资源委员会的重大决策机构和执行体系。,3、靠5的落后分子推动整个公司的前进。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,华为人力资源规划体系,6、华为人力资源管理大厦,华为人力资源规划体系,7、干部管理“四象限”,不提升,或降职,提升,只能从事一般岗位工作,发挥专业特长但不能当干部,品德,责任结果,华为人力资源规划体系,人力资源规划体系的主要问题,1、企业不同发展时期人力资源管理的策略问题？,2、企业文化在人力资源管理中的地位和作用问题？,3、人力资源管理的责任体系和执行体系问题？,4、人力资源管理的软系统和硬系统结合问题？,5、人力资源管理各模块（薪酬、绩效等）的有机结合问题？,6、人力资源部经理的角色定位和作用问题？,一、著名企业人力资源管理体系,二、著名企业人才招聘策略,三、著名企业薪酬与激励策略,四、著名企业绩效管理体系,五、著名企业人才培养体系,1、选对人是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。招对人比培养人更重要。,IBM的人才招聘策略与方法,2、只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人。,3、志同道合是招人的不二法则。,IBM的人才招聘策略与方法,4、分层分类的动态人才储水池,5、在法治的条件下，举贤就不用避亲,IBM的人才招聘策略与方法,6、评价,招聘的五项标准：,HR,提供的简历被业务部门选中的比例,招聘的周期,新人的离职率,新人的业绩表现,用人部门对,HR,提供人才满意度的调查。,IBM的人才招聘策略与方法,7、HR成为业务部门伙伴的四个“要”,第一要靠专业的素养和能力，,第二要有主动服务的态度，,第三要善于沟通，,第四要深入了解业务部门的具体业务。,IBM的人才招聘策略与方法,1、经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格。,2、把招聘工作和产品划等号。,宝洁的人才招聘策略与方法,3、宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的,。,4、胜任模型是一个根基。,宝洁的人才招聘策略与方法,招聘录用标准与面试方法,独立贡献者,5,10,成就,亲和,影响力,管理者,领导者,5,10,成就,亲和,影响力,5,10,成就,亲和,影响力,招聘录用标准与面试方法,研发人员素质模型,优秀的研发人员,思维能力(TA)：60,成就导向（ACH）：37,团队合作(TW)：36,学习能力(LA)：35,坚韧性(TNC)：32,主动性(INT)：20,指导,(DIR)：10,寻求信息(INF)：08,人才招聘的主要问题,1、如何制定基于企业战略的人才招聘策略？,2、如何建立有效的招聘渠道和方法？,3、如何制定适合企业自身发展的人才素质标准？,4、如何制定有效的招聘流程和责任体系？,5、如何建立有效的人才评估方法？,6、如何建立人才引进的全面考核体系？,一、著名企业人力资源管理体系,二、著名企业人才招聘策略,三、著名企业薪酬与激励策略,四、著名企业绩效管理体系,五、著名企业人才培养体系,1、薪酬策略在三个目标中寻找平衡点,公司业绩提升，留住核心人才，员工满意,2、能有更大的权力和空间去做事是最,大的激励,HP的薪酬与激励策略,3、个性化的激励“包”,4、激励的空间艺术,HP的薪酬与激励策略,薪酬设计模型,战略观念,方 法,战略目标,内部结构,内部公平性,工作分析 工作描述 工作评估,薪酬结构,外部竟争性,市场定义 调查研究 政策线,激励计划,员工贡献,基于资历 基于绩效 基于能力,系统运行,制度管理,计划 预算 管理 沟通,有效性,绩,效,质量,客户,成本,公平性,可执行性,职位评估要素,知 识,技术知识,管理范围,人际关系技巧,解决问题,思考的环境,思考的挑战,应负责任,采取行动自由,影响范围,影响性质,内部公平性,工资区间值的确定,上限,=￥2,400,下限,=￥1,650,中位值,=￥2,0,00,工资级别,：5级,上限=￥2,960,下限=,￥2,060,中位值=,￥2,48,0,薪等,5,6,7,8,9,10,工资,（,单位：万元,）,5,6,7,8,9,10,11,薪酬曲线,工资级别,：6级,薪酬与激励的主要问题,1、如何促进企业经营目标的实现？,2、如何在长期激励与短期激励间找到平衡？,3、如何解决内部公平性和外部竞争性问题？,4、,如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元 化需求？,5、如何解决绩效考核与薪酬调整的挂钩问题？,6、如何解决能力评价与业绩评价关系问题？,一、著名企业人力资源管理体系,二、著名企业人才招聘策略,三、著名企业薪酬与激励策略,四、著名企业绩效管理体系,五、著名企业人才培养体系,1、全面绩效管理-一个企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。,第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标；,第二，要跟个人的成长发展有关系。,微软的绩效管理体系,2、绩效“承诺”而非绩效“目标”,3、选对人是产生高绩效的基础,微软的绩效管理体系,4、基于研发项目的考核,它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业绩。第二，基于里程碑的关键业绩。第三，项目上下结点的合作关系,。,5、绩效管理不只是HR部门的事,微软的绩效管理体系,绩效管理的四大要素,企业战略目标,企业策略目标,与,岗位业务重点,与,目标/计划,回报/报酬,考核/检查,教练/辅导,部门业务重点,与,绩效管理组织与责任体系,绩效管理,绩效考核制度,1、如何建立基于企业战略目标的绩效管理体系？,2、如何建立分层分类的绩效考核指标？,3、如何处理过程指标与结果指标的结合？,4、如何解决知识型工作的绩效评价问题？,5、如何解决业务部门经理作为绩效考核责任主体问题？,6、如何有效地使绩效考核结果与其他人力资源模块相结合？,绩效管理体系的主要问题,一、著名企业人力资源管理体系,二、著名企业人才招聘策略,三、著名企业薪酬与激励策略,四、著名企业绩效管理体系,五、著名企业人才培养体系,1、组织发展与人才战略部,2、员工是个人职业生涯最大的控股方,3、从喜欢“万金油”到钟爱“专才”,GE的人才培养体系,4、职业规划从招聘做起,5、人才培养是考核管理者的重要指标,GE的人才培养体系,6、人才的PIE 模型,P代表Performance（业绩），,I就是Image（品牌），,E就是Exposure（曝光）。,GE的人才培养体系,1、办公司就是办人,2、人才选拔的“三心”标准,责任心、上进心和事业心。,联想的人才培养体系,3、职业型HR和创业型HR,职业型：建立制度和规则,创业型：平衡科学与艺术,联想的人才培养体系,1、企业发展与员工发展的双赢问题？,2、人才选拔和培养的标准问题？,3、人才培养的责任主体和运作系统问题？,4、职业通道与职业资格等级标准的建立问题？,人才培养体系的主要问题,