人力资源规划方法的案例分享课件

,*,h,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,h,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,h,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,人力资源规划方法的案例分享,中国,深圳,0,h,人力资源规划方法的案例分享中国 深圳0h,目录,组织管理有效性与人力资源规划,人力资源规划的案例分享,案例一：地产行业人力资源规划案例分享,案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）,案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）,1,h,2024/11/11,目录组织管理有效性与人力资源规划1h2023/9/25,有效的组织管理是业务战略的落地保障，也是人力资源管理体系的基础,2,组织六要素设计,有效性衡量方式,劳动力产出,业务产出,管控架构,衡量,工作流程,决策机制,报酬与激励,人才管理,信息沟通及知识管理,业务战略,组织管理六要素,业务议题,组织管理有效性现状分析,外部环境,战略目标,差距分析及优化规划,业务挑战,2,h,2024/11/11,有效的组织管理是业务战略的落地保障，也是人力资源管理体系的基,组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性,人才管理,人力资源数量,/,结构规划,人员素质要求（行为、技能、态度、经验、教育背景等）,人才选拔、培养、发展与保留战略及举措,衡量组织有效性,关键标准,工作流程,关键的业务流程,流程中任务及活动,工作流程的配合及独立性要求,管控架构,管控模式定位,组织架构合理性,清晰的汇报关系及要求,角色及职责分工,信息沟通及知识管理,沟通机制完善程度,信息传递有效程度,信息系统应用成熟度,知识运用和累积管理,决策机制,决策流程,决策职责,决策效率（速度和质量）,决策授权情况,报酬与激励,物质及非物质激励情况,长短期激励情况,绩效考核体系,职业发展机会,本次介绍重点,组织是否有效支撑业务发展目标的实现？,各组织要素直接的整合性如何？例如人员的选拔培养与人才激励是否具有联动性？,组织设置是否被关键的利益相关者接受或认可？如股东、核心员工等,组织对行业环境改变的适应性如何？,对于组织有效性的衡量操作可行性如何？如，是否容易追踪及衡量标准明确？,3,3,h,2024/11/11,组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的,人力资源规划的定义,人力资源规划是识别并解决目前劳动力和未来劳动力的资源及需求之间差距的一个系统的过程。它为识别、发展和储备人力资源以支持,XYZ,公司的经营目标提供了合理的基础,它可以作为行动指南以便你可以在合适的时间，以合适的成本，将具有合适能力的人员放在合适的岗位上,人力资源规划包括,:,一个综合性的，有条理的，并且持续不断的系统的过程,明确达成组织目标所需的人力资本，包括何时何地需要多少具备何种技能的员工,制定战略以满足以上需求，包括吸引（和保留）组织所需数量和技能的员工所需要采取的行动,4,h,2024/11/11,人力资源规划的定义人力资源规划是识别并解决目前劳动力和未来劳,人力资源规划与业务需求之间的关系,5,11/11/2024,01-02 03-04 05-06 07-08 09-10,01-02 03-04 05-06 07-08 09-10,01-02 03-04 05-06 07-08 09-10,01-02 03-04 05-06 07-08 09-10,业务需求 人员数量,延迟反应,人员的变化慢于业务的变化，通常见于,能源行业,等,谨慎反应,人员的变化与业务变化一致，但变化幅度更加保守，通常见于,传统制造业以及运输交通业,等,过激反应,人员的变化快于业务的变化，通常见于,银行业,以及,咨询业,一致反应,人员的变化与业务变化一致，变化幅度较为接近，通常用于,服务业,、投资银行等,一般实践,一致反应模式多用于生产运行人员，其人员增长与业务增长保持相对一致，且人员数量基本满足业务需求。这与生产运行人员主要为外部客户提供服务的工作性质有关,谨慎反应模式多用于行业内其它人员，即人员增长与业务增长趋势保持相对一致，但人员数量与人员需求保持一定距离。这部分人群通常是对内服务，工作弹性较高，通常人员数量会低于业务需求,5,h,2024/11/11,人力资源规划与业务需求之间的关系525/09/202301,人力资源规划方法论,通过选取标杆对照、分析业务相关性和预算人工成本三大步骤，实现对人员数量、结构、质量的预测,人力资源规划,数量,结构,预算人工成本,选取标杆对照,人员编制预测,定编流程：,研讨、收集与人员定编相关的,驱动因素,；,筛选驱动因素，获得可持续获得的与人数相关的指标；,参照企业内外部的标杆值，结合企业业务特点的整体考量来确定人员编制方案；,人员编制预测需要和人工成本预算保持一致。,分析业务相关性,质量,6,h,2024/11/11,人力资源规划方法论通过选取标杆对照、分析业务相关性和预,人力资源规划的流程,数量部分,11/11/2024,确立标杆公司以及标杆数据,确定模型驱动因素,建立测算模型,按照公式计算未来几年的人员需求,确定标杆公司,根据筛选标杆筛选标杆公司，包括企业内部及外部标杆,调整标杆数据,根据标杆公司的业务范围，进行人员数据调整,1,2,3,4,研讨,企业相关部门研讨,美世内部专家研讨,访谈,访谈及资料收集,美世行业专家访谈,数据分析,验证数据合理性,确定最终驱动因素,各驱动因素分别与人数建立计算公式,运用标杆数量建立测算模型,赋予各计算公式权重,根据战略重点分解及行业惯例，由内外部专家打分法确认各驱动因素权重,测算未来几年人员编制,按照公式以及权重得出最终人员需求模型，测算未来几年的人员数量需求,7,h,2024/11/11,人力资源规划的流程数量部分25/09/2023确立标杆,驱动因素的定义及原则,如何理解与人员定编相关的驱动因素,什么是驱动因素？,与某一类人群增长或减少密切相关的，可衡量可量化的因素指标。,驱动因素有几种类型？,业务类指标：,如飞机数，,ASK,（可用客公里），飞机升降次数等。,财务类指标：,如收入数、费用数、利润数等。,人员类指标：,如支撑的业务人员数量。该指标多适用于后勤支撑类及业务辅助类人员。,1,、核心因素原则,对于某类人数研讨获得的多个驱动因素，可进一步分析是否存在主导驱动因素，是否需要把多个驱动因素进行精简,2,、数据可得性原则,驱动因素的指标数据必须是可持续获得、获得简单，定义理解一致的,3,、可对标性原则,如果公司重视对外对标性，该驱动因素是否在行业内、分公司间具有可比性，也很重要。,8,2024/11/11,驱动因素的定义及原则如何理解与人员定编相关的驱动因素什,建立人力资源规划测算模型的常用工具,根据不同的需求，灵活组合使用各类建模工具,9,11/11/2024,5.,研讨切分法,4.,内部分析建模法,3.,直接对标法,2.,标杆数据建模法,1.,工时法,具体方法,根据一定时期内的工作时间来测算人员需求,适用情况,生产运行人员,具体方法,采用多家标杆公司进行建模，将模型套用到企业,适用情况,有多家标杆数据,具体方法,直接套用某标杆公司人员数量与驱动因素的比例,适用情况,直接参照某家标杆数据，且业务模式类似,具体方法,对企业内部数据进行研究及建模，测算未来人员需求,适用情况,当前人员效率尚可的情况,具体方法,多用于在部门总数确定的情况下，细分到具体职能时通过研讨会的方式进行决策,适用情况,无标杆数据且无历史数据；多用于细分职能层面,6.,按相关规定法,具体方法,按照监管部门或国家的相关规定来测算人数,适用情况,有相关规定的部门，例如航空行业等,7.,战略分析法,具体方法,分析该职能的当前战略定位、未来战略要求，决定未来的人员编制发展方向,适用情况,战略定位明晰的部门,/,分部,/,人群,9,h,2024/11/11,建立人力资源规划测算模型的常用工具根据不同的需求，灵活,目录,组织管理有效性与人力资源规划,人力资源规划的案例分享,案例一：地产行业人力资源规划案例分享,案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）,案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）,10,h,2024/11/11,目录组织管理有效性与人力资源规划10h2023/9/25,目录,组织管理有效性与人力资源规划,人力资源规划的案例分享,案例一：地产行业人力资源规划案例分享,案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）,案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）,11,h,2024/11/11,目录组织管理有效性与人力资源规划11h2023/9/25,案例二背景介绍,大型航空业企业；,对其下属的,6,大区域营销中心和,40,多家营业部进行人力资源规划；,梳理各营业部的角色定位及职责分工，并在此基础上核定人员编制，提高其效率分布的合理性。,全公司的销售人员整体效率与标杆企业相比处于优势，但全国分布差异较大；,各营业部的角色定位差异较大，因此前后台人员结构差异较大；,项目背景,项目内容,项目难点,分析各营业部的战略定位及业务模式，将营业部分类；,明确各营业部的角色定位及职责分工；,核定各营业部的人员编制数量及,2012,年至,2015,年的效率提升路径图。,12,h,2024/11/11,案例二背景介绍大型航空业企业；全公司的销售人员整体效率与标杆,营销事业部的人力资源规划,第一步：业务分析,业务分析,各营业部共性,（业务模式一致）,各营业部个性,（业务定位不同）,对编制测算的影响,业务模式基本类似,营业重点有所不同,市场状况有所不同,业务范围有所不同,市场潜力有所不同,测算方法保持一致,选取内部标杆时，选择具有代表性的营业部，且兼顾各区域各规模,根据不同战略定位及业务模式，将营业部区分为销售、服务、行政等,针对重点开发区域，在效率提升比例上有所不同,各营业部按照销售、服务、行政三类不同的角色定位，分别选取标杆对照，并分区域考虑营业重点和市场潜力,通过分析各营业部的共性与个性，来确定建模及测算方法,示 例,13,h,2024/11/11,营销事业部的人力资源规划第一步：业务分析业务分析各营,注：作为区域营销中心的市场销售部及营业部在进入建模时，对大区管理人员进行刨除之后计算,营销事业部的人力资源规划,第二步：,选取标杆对照，,确定建模的内部标杆,3.,兼顾各种规模,兼顾营业部的销售规模,4.,效率较高,选取效率指标值较高、业绩完成较好的营业部,1.,有代表性,选取与其它机构共性较大的营业部,2.,兼顾各大区域,兼顾华东、华南、华北以及西部地区,人员类别,标杆选取结果,客运销售人员,市场销售部,：四川、浙江、北京,营业部,：乌鲁木齐、呼和浩特、杭州、长春、长沙、深圳、哈尔滨、郑州、温州、大连、徐州、银川、重庆、南宁、沈阳,货运销售人员,市场销售部,：西北、北京、山东、浙江、云南、江苏,营业部,：福州、呼和浩特、贵阳、郑州、桂林、大连、南宁、西宁、厦门、银川、徐州、长沙、哈尔滨、长春、重庆,客运保障人员,营业部,：福州、呼和浩特、贵阳、郑州、桂林、大连、南宁、西宁、厦门、银川、徐州、长沙、哈尔滨、长春、重庆,货运保障人员,营业部,：广州、深圳、厦门,示 例,14,h,2024/11/11,注：作为区域营销中心的市场销售部及营业部在进入建模时，对大区,营销事业部的人力资源规划,第三步：,确定驱动因素,（,1/2,）,大区管理驱动因素：,所辖市场销售部和营业部个数、所辖市场销售部和营业部客货运收入,客运销售驱动因素,(,市场销售部,/,营业部,),：,客运收入，承运人数，航班量，座公里数,货运销售驱动因素,(,市场销售部,/,营业部,),：,货邮收入，出港班次，出港货邮,客运保障驱动因素,(,营业部,),：,航班量，承运人数,货运保障驱动因素,(,营业部,),：,进出港班次，出港货邮,业务支持,&,财务,&,行政