基本薪酬制度设计课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,本章进修方针,熟习职位薪酬系统的概念、特点和实施前提,掌控职位薪酬系统创建的流程及步伐,熟习与职位有关的几个概念和职位分化概念,熟习职位分化的体例和职位声名书的编写,熟习职位分化的感染感动,掌控职位评价体例,本章进修方针熟习职位薪酬系统的概念、特点和实施前提,1,概述,薪酬系统设计中两大年夜大年夜主题：,1、确保薪酬水平对外具有竞争力,1薪酬查询拜访，并凭证公司策略和付出能力，决意公司的薪酬水平定位,2必定公正的薪酬构成，即根底薪酬、奖金和福利在薪酬总额中所占的比例,2、确保对内公允,1必定根底工资的付出根底,2准确测度付出根底,3凭证测度下场设计薪酬系统,概述薪酬系统设计中两大年夜大年夜主题：,2,思虑：,什么是职位薪酬系统？,为什么实施职位薪酬系统？优弱点,实施职位薪酬系统的企业要具有哪些前提？,具体假定何实施这类系统？,思虑：什么是职位薪酬系统？,3,第一节 职位薪酬系统设计,1、职位薪酬系统的特点和实施前提,2、职位薪酬系统创建的流程,第一节 职位薪酬系统设计,4,1、职位薪酬系统的特点及实施前提,一职位薪酬系统的特点,1、职位薪酬系统,起首对职位本身的价值作出客不雅不雅的评价，然后凭证这类评价的下场授与承当这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬如许一种根底薪酬决意制度,1是一种对比传统切实其实定员工根底薪酬的制度，最大年夜大年夜特点是员工担任什么样职位就取得什么样薪酬。只对事，不合偏差人重点推敲职位本身价值，很少推敲人的成份,2假定前提：每一个职位上的人都是及格的，且不存在人职不匹配的情形,正视：,1、职位薪酬系统的特点及实施前提一职位薪酬系统的特点 正,5,2、职位薪酬系统的特点,优点：,1实现了真正意义上的同工同酬，是以可以说是一种真实的按劳分拨系统编制,2有益于遵循职位系列进展薪酬打点，操为难刁难照简单，打点成本较低,3抬举和根底薪酬增加上间的连带性加强了员工提高本身手艺手段和能力的动力,2、职位薪酬系统的特点优点：,6,2、职位薪酬系统的特点,1易导致员工工作积极性受挫，乃至去职的现象因为薪酬与职位直接挂钩，当员工抬举无望，且无其他勉励成份的情形下，员工取得较大年夜大年夜幅度加薪的时机很少,2因为职位相对不乱，与职位相连的薪酬也就相对不乱，这不利于企业对多变情景做出急迅反响，也不利于及时勉励员工,3勉励感染感动有限，不利于员工的能力展开和职业展开不等闲反响同职位或职务内部员工能力及劳动下场上的不同，不成认超出职位需要的小我能力或跨职位的其他手艺手段,4导致高职务和官本位取向。,弱点,2、职位薪酬系统的特点弱点,7,二实施职位薪酬系统的前提,1、职位的内容是不是是已分明化、尺度化和尺度化,2、职位的内容是不是是根底不乱，在短时候内不会有大年夜大年夜的变动,3、是不是是具有按小我能力放置职位或工作岗亭的机制,4、企业中是不是是存在相对较多的职级,5、企业的薪酬水平是不是是足够高,本企业的情况合适采取职位薪酬系统吗？,二实施职位薪酬系统的前提1、职位的内容是不是是已分明化、,8,2、职位薪酬系统设计的流程,组织布局分解,职位分解,职位申明书,职位评价,职位品级布局,薪酬查询拜访,薪酬数据分解,薪酬布局,薪酬曲线调剂,内部公允性,外部竞争性,策略/价值不雅,2、职位薪酬系统设计的流程组织布局分解职位分解职位申明书职位,9,流程之内部公允,第一步是熟习一个组织的根底组织布局和职位在组织中的具体位置,会萃与特定职位的性质有关的各类信息,收拾整理收拾整理经由历程职位分化取得的各类信息，遵循一定的名目把重要的信息描写出来并加以确认，编写成职位声名书职位描写和职位尺度,对典型职位的价值进展评价,凭证职位的相对价值上下对它们进展排序，创建职位等第，事实构成职位布局,流程之内部公允第一步是熟习一个组织的根底组织布局和职位在组织,10,流程之外部竞争性,进展薪酬查询拜访,薪酬数据分化创建市场薪酬曲线劳力市场各职位的薪酬尺度,流程之外部竞争性进展薪酬查询拜访,11,职位薪酬系统设计内外连系,选择薪酬定位策略财力状况和策略需要,必定职位等第与薪酬等第的关系在推敲薪酬策略和企业价值不雅不雅的根底上，必定薪酬布局特点线,创建薪酬布局必定起薪点、顶薪点、薪酬区间及相邻等第间的堆叠水平,职位薪酬系统设计内外连系选择薪酬定位策略财力状况和策略,12,第二节 职位分化概述,1、职位的含义及其相关概念,2、职位分化的含义及其重要性,3、职位分化的原那么,4、职位分化的体例,5、工作声名书的编写,第二节 职位分化概述1、职位的含义及其相关概念,13,1、职位的含义及相关概念,要素element：可以或许对任何完全的一项工作动作进展拆分或分化的最小动作单位,工作义务task：由一个或多个要素构成的一项完全的、居心义的工作动作。eg.复印一份资料,职责duty/responsibility：由一项或多项工作义务构成的一个分明的相关责任范围或营业流程节点,职位position：可以或许由一小我来完成的各类工作职责的纠合岗亭和工作,职位簇job family：组织中近似职位的纠合工作内容近似，任职资历要求存在较大年夜大年夜不同,职业occupation：不合组织中近似职位的统称,1、职位的含义及相关概念要素element：可以或许对任,14,2、职位分化的含义及其重要性,职位分化：熟习、取得与工作有关的信息并以一种名目把这类信息描写出来，从而使其他人能熟习这类工作的历程,工作,职位描写,分解岗,职位标准,分解人,该职位应当作什么？如何做？为什么做？,什么样的人最合适此职位,2、职位分化的含义及其重要性职位分化：熟习、取得与工作有关的,15,职位分化的感染感动,薪酬管理,职位设计,绩效管理,培训开发,招募甄选,职位,分析,职位分化的感染感动薪酬管理职位设计绩效管理培训开发招募甄选职,16,3、职位分化的原那么,基于策略原那么,系统性原那么,专业化原那么,周全性原那么,能力原那么,权责对等原那么,基于实际原那么,效力改善原那么,分明性原那么,勉励性原那么,3、职位分化的原那么基于策略原那么,17,4、职位分化的体例,访谈法-与工作者当面互换熟习深层次信息,不雅不雅察法在工作现场不雅不雅察员工实际工作运作,问卷法国外流行：MPDQ,PAQ,TIA),日志法-从工作者天天的现场工作日志中熟习工作特点,典型事例法-对实际工作中具有代表性的工作者动作进展描写，取得有关工作内容职责等方面的信息,资料分化法-从岗亭责任制文本，人事档案及各类统计报表等现有资估中会萃信息。,4、职位分化的体例访谈法-与工作者当面互换熟习深层次信息,18,5、工作声名书的编写,根底要素：,职位标识,职位概要,主要职责,工作关系,工作局限,任职资历要求,其他有关信息,关头业绩权衡尺度,工作情景和工作前提,5、工作声名书的编写根底要素：,19,第三节 职位评价手艺,1、职位评价概述,1、职位评价概念,2、职位评价步伐,2、职位评价体例,1、排序法,2、分类法,3、要素计点法,4、成份对比法,3、海氏职位评价系统,第三节 职位评价手艺1、职位评价概述,20,1、职位评价概述,在工作分化的根底上，利用一定的体例，对职位的影响局限、职责大年夜大年夜小、工作强度、工作难度、任职前提等特点进展评价，系统地必定职位在组织中的相对价值，并据此创建起一个涵盖组织中所有职位的价值等第布局。p83,经由历程综合评价各方面成份得出职位对企业的相对价值序列，不克不及一律于行政级别,正视哦,1、职位评价概述在工作分化的根底上，利用一定的体例，对职位的,21,职位评价工作的几个步伐,一定评价,目标,一定评价,方案,一定评价,方式,实施评估,一定评价目标,经由过程使每一个职位的待遇与其对组织的相对奉献相适应，来撑持工作流程,经由过程创立一个可行的、一致同意的、能削减随机和偏见的工资布局，来削减员工对职位间待遇差其余不满与争端。,有助于员工适应组织改变,一定评价方案,评价所有职位仍是一局部职位,所评价的职位利用同一评价方案仍是不合的方案,职位评价工作的几个步伐 一定评价 一定评价 一定评价 实,22,遴选典型职位,一定职位评价方式,创立职位评价委员会,对职位评价人员进展培训,对职位进展评价,与员工交换，创立申说机制,遴选典型职位,23,职位评价方式分类表,2、职位评价方式,职位评价方式分类表2、职位评价方式,24,排序法,是一种最简单的职位评价体例，由负责职位评价的人员，凭证其对企业各项职位的履历熟习和主不雅不雅剖断，对各项职位在企业中的相对价值进展整体的对比，并加以从高到低的分列,可分为三种类型：直接排序法、交替排序法和配对对比排序法,优点：简单、快速、费用低，易与员工沟通,弱点：价值不同不明明的职位不合用；存在一定主不雅不雅性；不等闲必定具体的价值差距；职位数目太多时，使用此法难度较大年夜大年夜,排序法是一种最简单的职位评价体例，由负责职位评价的人员，凭证,25,直接排序法,总裁,首席建筑师,设计师,高级技师,技 师,接待员,主要性高,主要性低,直接排序法总裁首席建筑师设计师高级技师 技 师接待员主要性高,26,交替排序法,交替排序法,27,Back,配对对照法,Back配对对照法,28,排序法步伐,取得职位信息,选定介入排序的职位,成立职位评价委员会,对排序的尺度告竣共识,对职位进展排序,综合排序下场，对不公正的地方进展调整,排序法步伐取得职位信息,29,分类法,制定出一套职位等第尺度，然后将职位与尺度进展对比，从而将他们归纳到各个级别中去的一种工作评价体例,步伐:,进展工作分化，得出职位描写和职位尺度信息,成立评价小组，对职位进展分类-横向分类,创建一个职位级别系统(创建职位等第；职位等第定义)-纵向分级,将企业中的各个职位归纳到各个合适的级别中去,分类法制定出一套职位等第尺度，然后将职位与尺度进展对比，从而,30,基本薪酬制度设计课件,31,工作等级,各工作等级中的工作类型,等级分类定义举例,1,级：办公室的一般支持性职位,一般情况下，办公室一般支持性职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机，复印机，装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些工作包括邮件处理职员以及传真操作员,10,级,首席执行官,9,级,副总裁,8,级,高级经理,7,级,中层经理,6,级,专业,3,级,5,级,专业,2,级,主管级职位,4,级,专业,1,级,技术,3,级,职员，行政事务,3,级,3,级,技术,2,级,职员,2,级,2,级,技术,1,级,职员,1,级,1,级,办公室的一般支持性职位,工作等级各工作等级中的工作类型等级分类定义举例10级首席执行,32,分类法,优点：简单、易于操作理解,可以对大年夜大年夜量的职位进展评估,对评价者的培训要求少,弱点：一定的主不雅不雅性,对职位评估较粗拙,合适职位不太复杂、职位种类不多的小型组织，从实践上看使用最广泛的是在当局局部或任事行业,分类法优点：简单、易于操作理解,33,要素计点法,要素计点法-是指先经由历程对特定职位特点进展分化，把影响所有职位的共同成份作为一组通用性评价成份，并将这些成份分级、进展具体定义和配点，以创建起职位评价系统。从此，对所有职位凭证评价尺度进展打分、评级，汇总，取得各职位的总点数，以这类尺度来权衡职位的相对价值，决意职位的薪酬水平。,要素计点法要素计点法-是指先经由历程对特定职位特点进展,34,要素计点法,步伐：,1、拔取合适的待遇要素,2、对每种待遇要素的各类不合水平、水平或层次加以界定,3、必定不合待遇要素在职位评价系统中所占的权重或相对价值；,4、必定每种待遇要素的不合等第所对应的点值