第二章领导理论课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,领导理论,自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。,领导理论自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不,1,领导理论发展阶段,本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：,首先是,领导者特质,研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；,其次为,领导者行为,研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake与Morton的“管理方格图”等；,再次是,领导的权变理论,研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。,领导理论发展阶段本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段,2,领导理论流派,领导理论的发展经历了三个阶段,特质论（天才论）阶段,探讨领导者不同于其他人的特质；,行为论（价值论）阶段,主要研究领导者的哪些行为会有助于进行有效的领导；,权变论（条件论）阶段,研究领导者所处情境对领导效能的影响,领导理论流派领导理论的发展经历了三个阶段,3,领导的有效性f（领导者、被领导者、环境）,60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性f（领导者、被领导者、环境）。领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。,领导的有效性f（领导者、被领导者、环境）60年代初，人们逐,4,（一）领导的特质理论,时间从上世纪开始到,30,年代，这一阶段的领导理论研究，侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。心理学家们从个人的个性心理持征出发，试图通过观察、调查等方法找出领导人同被领导人在心理特征方面的区别。其主要目的是企图制定出一种有效领导者的标准，以此作为选拔领导人和预测其领导有效性的依据。,（一）领导的特质理论 时间从上世纪开始到30年代，,5,1、斯托蒂尔（R.M.Stogdill）归纳的领导特质,（,1）身体特性。如身高、体重、外貌等。,（2）社会背景特性。如社会经济地位、学历等。,（3）智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才 流利等。,（4）个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平,衡稳定、不随波逐流、作风民主等。,（5）与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。,（6）社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神等。,1、斯托蒂尔（R.M.Stogdill）归纳的领导特质,6,2、成为领导者的主要因素,并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重要的：,第一、“先天性”要素：体力、智力、性格；,第二、“修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习、积累、修炼；,第三、“经验性”要素（艺术性要素）：领导技巧、手段、智慧。,领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。,2、成为领导者的主要因素 并不是所有的人都能成为,7,3 五种激励特征,对工作稳定的需求,对金钱奖励的需求,对指挥别人权力的需求,对自我实现的需求,对事业成就的需求等,3 五种激励特征对工作稳定的需求,8,领导者,集体意识,前瞻性,笃实精神,创造性,多样性,信任,参与意识,求知精神,4,领导者必备的八种素质,领导者 集体意识 前瞻性笃实精神 创造性 多样性,9,5、对特质理论的评价,忽视了下属的需要；,没有指明各种特质之间的相对重要性；,没有对因果关系进行区分；,忽视了情境因素。,5、对特质理论的评价忽视了下属的需要；,10,（二）领导的行为（风格）理论,这个阶段主要是,从上个世纪,40,年代到,60,年代开始,。由于企业规模的扩大、工人运动的发展、工人的组织程度和文化水平日益提高，企业管理思想也相应发生了变化。人的因素、被领导者的因素成了领导理论研究中不可忽视的重要组成部分。于是，领导问题的研究方向发生了变化，从主要是研究领导者的素质、特性，转而为主要研究领导行为本身。,（二）领导的行为（风格）理论 这个阶段主要是从上,11,1、勒温(K.Lewin)的作风类型理论,（1）专制作风，权力定位于领导者,个人。,（2）民主作风，权力定位于群体。,（3）放任作风，权力定位于职工个人。,1、勒温(K.Lewin)的作风类型理论,12,勒温的领导风格类型特征,勒温的领导风格类型特征,13,2、里克特（R.Likert）的领导系统模式,（1）专制集权式领导作风。,（2）仁慈集权式领导作风。,（3）协商民主式作风。,（4）参与民主式领导作风。,2、里克特（R.Likert）的领导系统模式,14,关怀体谅,高,低,创立结构,高,低结构,高关怀,高结构,高关怀,低结构,低关怀,高结构,低关怀,3、俄亥俄的双维结构模型,关怀体谅高低创立结构高低结构高结构低结构高结构3、俄亥俄的双,15,双高假设,关怀体谅,创立结构,成功的领导,双高假设关怀体谅创立结构成功的领导,16,关心人与抓组织是两个相互独立的维度,并不相互排斥；,可以组合成4种方式；,结论：,最佳领导方式是既抓组织又关心人的领导行为。,关心人与抓组织是两个相互独立的维度,并不相互排斥；,17,4、密执安大学的领导行为研究,以工作为中心的领导风格。,着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。,以员工为中心的领导风格。,重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长。,4、密执安大学的领导行为研究 以工作为中,18,俄亥俄的双维结构模型,关怀体谅,高,低,低结构,高关怀,高结构,高关怀,低结构,低关怀,高结构,低关怀,创立结构,高,密执安的单维连续统一体模型,员工,导向,领导风格,工作,导向,两所大学研究的不同点,：,关怀体谅高低低结构高结构低结构高结构创立结构高密执安的单,19,5、管理方格理论,美国学者布莱克和莫顿(Black&Mouton)在四分图理论的基础上提出，在两个坐标轴上分成9个等级，可以形成81种不同的领导类型。,该理论是为了评价和训练领导者使用，先找出差距，后努力改进。,5、管理方格理论,20,布莱克和莫顿的管理方格理论,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9 8 7 6 5 4 3 2 1,对生产的关心程度,9.9,1.9,5.5,1.1,9.1,对员工的关心程度,低,高,低,高,布莱克和莫顿的管理方格理论 1 2,21,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低 關心生產 高,9 8 7 6 5 4 3 2 1,高 關心員工 低,1 2,22,1.1 贫乏型管理,。对员工和任务都不关心；,9.1 任务型管理,。只关心任务，不关心员工；,5.5 中庸型管理,。适当平衡关心任务和关心员工，维持中等水平；,1.9 乡村俱乐部型管理,。重视人际关系和个人需求，但不关心任务；,9.9 团队型管理,。既关心任务又关心人。,1.1 贫乏型管理。对员工和任务都不关心；,23,6、领导行为理论研究的共同特点,找出领导行为的独立维度,结构维度：关心任务、组织,关怀维度：关心人,领导行为的基本要素,是多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素的组合，组合不同就构成了不同的领导方式,领导行为理论成为培训的一种方法,6、领导行为理论研究的共同特点,24,（三）领导权变理论,时间大约是上个世纪,70,年代迄今，前一阶段的研究成果和研究方法开阔了人们的思路，使领导理论的研究有了很大的发展，但是，这终究还是一种静态的研究。上个世纪,60,年代末、,70,年代初，以菲德尔的领导理论的提出为标志，产生了权变领导理论。这是一种对领导的动态研究。,领导的有效性=f（领导者、被领导者、环境）,（三）领导权变理论 时间大约是上个世纪70年代迄,25,1、费德勒的权变领导观,好,不好,高,低,高,低,大 小 大 小 大 小 大 小,1 2 3 4 5 6 7 8,有效领导曲线,高,LPC分数,低,上下级关系,任务结构性,岗位职权,情境,最有利情境,中等有利情境,最不利情境,1、费德勒的权变领导观好不好高低高低 大 小,26,领导者行为方式,高,高,低,低,重视员工情感,重 视 工 作 任 务,指挥方式,激发方式,教练方式,授权方式,2、赫赛和布兰查德的情境理论,领导者行为方式高高低低重视员工情感重 视 工 作 任 务,27,下属行为方式,高,高,低,低,工作能力,工作热情,工作尽力,讨价还价,工作尽职,工作失职,下属行为方式高高低低工作能力工作热情工作尽力讨价还价工作尽职,28,情境领导,领导方式要取决于下属的行为模式,对工作失职者指挥方式,对工作尽力者教练方式,对讨价还价者激发方式,对工作尽职者授权方式,情境领导领导方式要取决于下属的行为模式,29,以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格。,以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格。,30,情境理论模型,指示,高任务低关系,高任务高关系,推销,高任务低关系,参与,高任务低关系,授权,高,低,重关系,低,高,重任务,高,低,职工成熟度,1,指示,推销,参与,授权,高任务低关系,高任务高关系,低任务高关系,低任务低关系,2,3,4,情境理论模型指示高任务低关系高任务高关系推销高任务低关,31,组织成熟,不成熟,人际关系导向,工作任务导向,有效的领导行为曲线,3、卡曼的领导生命周期理论,组织成熟不成熟人际关系导向工作任务导向有效的领导行为曲线3、,32,4、目标路径理论,目标路径理论的概念,豪斯（R.House）以期望效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。,4、目标路径理论目标路径理论的概念,33,环境权变因素,任务结构,正式权力系统,工作群体,领导行为,指导型 支持型,参与型 成就型,下属权变因素,控制点,经验,知觉能力,结果：,绩效,满意度,环境权变因素领导行为 下属权变因素 结果：,34,不同情境下的有效管理风格,情境特征,指导型,支持型,参与型,成就型,任务性质,结构型 +,非结构型 +,下级特点,技术熟练,+,不熟练,+,+,高成就需要 +,高情谊需要 +,正式职权,充 分 +,有 限 +,工作班组,有力沟通网络 +,有合作经验 +,组织文化,支持参与 +,成就激励 +,注：“+”表示宜采用，“”表示不宜采用。,不同情境下的有效管理,35,该模型认为对于某些情景下，五种领导方式中的任何一种都可能有,效和可行。,领导者参与模型中的权变因素,1.质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？,2.领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？,3.问题结构：问题的结构性强吗？,4.承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？,5.承诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？,6.目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？,7.下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？,该模型认为对于某些情景下，五种领导方式中的任何,36,（四）领导权变理论的缺陷,没有放在大环境、大系统中思考。,领导环境决定领导有效程度,领导环境的变化是推动领导变革的重要变量,领导者能否有效地驾驭环境，充分利用环境资源，为领导活动的有效性奠定坚实的基础，对于任何领导者，都是一种考验，非常重要。,（四）领导权变理论的缺陷,37,三、领导理论的前沿发展,（一）领导的归因理论,领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何判断其“病因”,并如何据此做出反应。,三、领导理论的前沿发展（一）领导的归因理论,38,