管理会计实务之责任会计概述课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,管理会计实务,第,10,章 责任会计,管理会计实务第10章 责任会计,1,学习要求,通过学习，要了解责任会计的概念，基本内容的原则，明确成本中心，利润中心，投资中心及内部价格的含义，掌握三中心的划分及各自主要考核指标的计算和内部转移价格的制度。,学习要求 通过学习，要了解责任会计的概念，基本内容的原则，明,2,案例引导,生产与销售部门如何负起责任,武汉中天药业股份有限公司的主要产品为蜂王浆和人参素，市场旺销，特别是在春节前后，市场上常常脱销，供不应求。今年春节期间，该公司销售部门要求进行突击生产，加班加点，生产更多的产品以增加销售，提高利润。但是公司生产部门极力反对这一做法，认为这样做会打乱全年生产计划，花费的代价太大。另外，生产部门知道，由于节假日加班加点往往要支付双倍甚至三倍的工资，因此产品成本很高，在进行一系列成本指标考核时，显然对生产部门十分不利，甚至要影响奖金的发放。这样公司生产部门竭力反对，并抱怨销售部门只顾自己的一系列销售目标，而不考虑生产部门的苦衷。但销售部门马上提出，你生产部门是否愿意承担失去大量客户的责任，是否考虑到销售收入和企业利润等各项经济指标。当然，生产部门是不愿意承担这些责任的。但双方互争不休，最后矛盾上交到了总经理室。总经理就请财务部门提出意见，是否能够接受各项加班加点任务，怎样处理生产部门和销售部门之间的矛盾。,提问：假如你是财务部经理，应该怎样回答这两个问题？,案例引导 生产与销售部门如何负起责任,3,10.1,责任会计概述,全面预算编制出来以后，如何完成预算所列举的各项指标，就成了企业工作的中心环节。对此，企业往往要将预算指标层层分解落实到各部门、各环节乃至每一个职工，形成“责任预算”。主要部门要定期考核、评价各有关责任层次的工作业绩，以圆满完成预算所规定的各项指标，所有这些都需要借助责任会计制度来完成。,10.1 责任会计概述全面预算编制出来以后，如何完成预算所,4,10.1.1,责任会计的意义,有利于分权管理和贯彻经济责任制,有利于各个责任单位的分目标与企业总体目标保持一致，从而确保总体目标的实现,有利于对各个责任单位的经营活动进行调节和控制,有利于对各个责任单位的工作业绩进行正确考评,10.1.1 责任会计的意义有利于分权管理和贯彻经济责任,5,10.1.2,责任会计的基本内容,（一）责任会计制度的建立,1.,将企业内部单位划分为一定的责任中心，赋予一定的经济责任和权利,2.,确定业绩评价的方法,3.,根据经济责任完成情况制定相应的奖惩制度,（二）实施责任会计,1.,编制责任预算,2.,核算预算的执行情况,3.,分析、评价和报告业绩,10.1.2 责任会计的基本内容（一）责任会计制度的建立,6,10.1.3,责任会计基本原则,10.1.3 责任会计基本原则,7,10.2,责任中心及其考核,责任中心是责任会计的基础。,划分责任中心的标准有两个：（,1,）责任中心的生产经营业绩，必须能够明确划分和辨认；（,2,）必须具有衡量业绩的标准，并且可以单独考核其业绩。,责任中心按其所负责和控制范围的大小，可分为成本中心、利润中心和投资中心。,10.2 责任中心及其考核 责任中心是责任会计的基础。,8,10.2.1,成本中心及其考核,（一）成本中心的涵义,成本中心是指只发生成本（费用）而不取得收入，并能对其成本（费用）进行控制和考核的企业内部单位。,（二）成本中心的考核,成本中心的考核就是对成本中心责任预算的实施结果进行考核。,10.2.1 成本中心及其考核（一）成本中心的涵义,9,1.,可控总成本升降额与可控总成本升降率,可控总成本升降额,=,可控成本实际总数,-,可控成本预算总数,可控总成本升降率,=,可控总成本升降额,/,可控成本预算总数,100%,可控成本实际总数小于预算总数，表示可控成本总额的节约。可控成本总额降低，它可能是成本中心通过挖掘内部潜力、降低材料消耗、提高劳动生产率而取得的成绩，但也可能是成本中心没有完成预期产品产量等原因而导致的总成本下降；反之，可控成本实际总数大于预算总数，表示可控成本总额的超支。,1.可控总成本升降额与可控总成本升降率,10,2.,单位可控成本升降额与单位可控成本升降率,单位产品实际可控成本小于单位产品预算可控成本，表示单,位产品可控成本的节约，反之，单位产品实际可控成本大于单,位产品预算可控成本，表示单位产品可控成本的超支。,单位可控成本升降额与单位可控成本升降率的计算公式如下：,单位产品实际可控成本,=,实际可控成本总额,/,实际产品产量,单位产品预算可控成本,=,可控成本预算总额,/,计划产品产量,单位可控成本升降额,=,单位产品实际可控成本,-,单位产品预算可,控成本,单位可控成本升降率,=,单位可控成本升降额,/,单位产品预算可控,成本,成本中心业绩报告的编制时间可根据企业的实际需要，按日、,旬、月、季或年等均可编制，其编制方法和格式可参考例,10.1,。,2.单位可控成本升降额与单位可控成本升降率,11,例,10.1,远大公司一生产车间,2,月份计划产量为,400,件，原材料消耗定额,2,千克,/,件，计划单价,3,元，工时定额,5,小时,/,件，工资率,3,元,/,小时。间接费用中：电力费,0.2,元,/,小时，物料费,0.1,元,/,小时，预计管理人员工资,2000,元，折旧费,5000,元，其他,1000,元。,2,月份实际完成产量,500,件，实际消耗资料如下：原材料,950,千克，单价,3,元，直接人工,2560,小时，直接人工工资总额,8192,元，电力费,420,元，物料费,160,元，管理人员工资,2100,元，折旧费,5000,元，其他,800,元。则：该成本中心的业绩报告如表,10-1,所示。,例10.1 远大公司一生产车间2月份计划产量为400件，,12,管理会计实务之责任会计概述课件,13,10.2.2,利润中心及其考核,（一）利润中心的涵义,利润中心是指经理人员既能控制成本，又能控制收入，并将成本和收入进行对比，继而控制利润的责任中心。利润中心一般适用于企业中具有独立收入来源的较高管理层，例如分公司、分厂等。利润中心不仅控制成本的发生，还要控制收入、利润的实现，对收益和成本同时承担责任。作为利润中心，必须具有相对独立的收入来源，并进行全面的会计核算。,10.2.2 利润中心及其考核（一）利润中心的涵义,14,（二）利润中心的考核,对利润中心的考核往往也是通过编制业绩报告，在分析实际数与预算数的差异的基础上进行的。在实际工作中，对利润中心的考核指标主要有部门经理边际、部门边际和税前利润。,部门经理边际,=,销售收入总额,-,变动成本总额,-,部门经理可控专属固定成本,部门边际,=,部门经理边际,-,部门经理不可控专属固定成本,税前利润,=,部门边际,-,上级分配共同固定成本,（二）利润中心的考核,15,利润中心的业绩报告通常按变动成本法编制，采用贡献式利润表的格式，分别列示销售收入、变动成本、贡献边际、部门经理可控专属固定成本、部门经理边际、部门经理不可控专属固定成本、部门边际、上级分配共同固定成本和税前利润等指标的预算数、实际数和差异数及差异原因分析。其中：销售收入、贡献边际、部门经理边际、部门边际和税前利润五项指标的预算数大于实际数是不利差异；反之，预算数小于实际数为有利差异。变动成本和固定成本两项指标的预算数大于实际数是有利差异；反之，预算数小于实际数为不利差异。为有效揭示利润中心的计划利润完成情况，除上述总额上的分析外，还可以通过设置税前利润率差异指标来进行进一步考核。,税前利润率差异,=,实际税前利润率,-,预算税前利润率,实际税前利润率,=,税前利润实际数,/,实际销售收入总额,100%,预算税前利润率,=,税前利润预算数,/,销售收入预算数,100%,利润中心的业绩报告通常按变动成本法编制，采用贡献式利润表的格,16,10.2.3,投资中心及其业绩评价,（一）投资中心的涵义,投资中心是指既对成本、利润负责，又对投资负责的责任中心。投资中心一般适用于经营规模和经营管理权力较大的部门，如企业的分厂、分公司等。,为了准确地计算各个投资中心的投资效果，对于各投资中心相互之间的现金、存货等资产的暂时调剂使用，应该计息清偿；各投资中心的联合成本应该按照适当的标准进行分配；联合使用的资产也应划分清楚。假若资产的划分很困难或者存在技术上的难度，就不宜按投资中心处理。,10.2.3 投资中心及其业绩评价（一）投资中心的涵义,17,（二）投资中心的考核,对投资中心的考核，不仅要考核成本、收入、利润指标，还要进一步考核其占用的全部资产的经济效果。为此，在编制投资中心的业绩报告时，除使用收入、成本和利润等指标外，应重点计算、分析和研究利润与投资额的关系，所以在对投资中心进行考核时，应建立两个主要责任指标，即：投资报酬率和剩余收益。,（二）投资中心的考核,18,1.,投资报酬率,投资报酬率是指投资中心的税前利润与其所占用的投资之间的比例。它是综合评价投资中心经济效益的一项主要指标，该指标揭示了投资中心的利润水平，反映了资产的利用效果。其计算公式为：,投资报酬率,=,税前利润,/,投资总额（营业资产平均占用额）,100%,=,税前利润,/,销售收入,销售收入,/,营业资产平均占用额,100%,=,销售利润率,资产周转率,1.投资报酬率 投资报酬率是指投资中心的税前利润与其所占用,19,例,10,3,光源投资中心本期实现销售收入,800,万元，创造税前利润,120,万元，营业资产期初余额,369,万元，期末余额,405,万元。则：,光源投资中心营业资产平均占用额,=,（,369+405,）,/2=387,（万元）,投资报酬率,=120/387100%=120/800800/387100%31.01%,例103 光源投资中心本期实现销售收入800万元，创造,20,2.,剩余收益,剩余收益是指投资中心所获得的税前利润减去该中心占用的营业资产（或投资额）按最低投资报酬率计算的投资报酬（即占用营业资产的机会成本）后的余额。即：,剩余收益,=,税前利润,-,（营业资产,最低投资报酬率）,例,10,4,在例,10.3,中，如果投资中心的预期最低投资报酬率为,15%,。则：,剩余收益,=120-38715%=61.95,（万元）,2.剩余收益 剩余收益是指投资中心所获得的税前利润减去该,21,3.,投资中心业绩报告的编制,在编制投资中心业绩报告时，一般应列示销售收入、销售成本、税前利润、营业资产平均占用额、资产周转率、销售利润率、资金成本、机会成本、投资报酬率、剩余收益等指标的实际数、预算数和差异数，并对差异原因进行分析。,3.投资中心业绩报告的编制 在编制投资中心业绩报告时，一,22,管理会计实务之责任会计概述课件,23,管理会计实务之责任会计概述课件,24,10.3,内部转移价格,企业内部各责任单位既相互联系，又相互独立地开展各自的活动，他们经常相互提供产品和劳务。为了正确评价企业内部各责任中心的经营业绩，明确区分各自的经济责任，使各责任中心的业绩考评建立在客观而可比的基础上，必须根据各责任中心业务活动的具体特点，正确制定企业内部转移价格，这是建立责任会计制度后所必须配备的一种机制。,